宋艳丽 熊容廷

摘 要：基于TOYOTA WAY的两大支柱（JIT、自働化）和五大要素（现地现物、持续改善、挑戰、团队合作、尊重个性）的丰田企业文化促进着丰田汽车的企业组织能力的不断进化与完善，也是丰田汽车能够回归原点，变革创新，创造了全新TNGA的造车理念。本文从TNGA车型导入后丰田品质管理改革的角度去探讨丰田品质管理的理念变化，为我国自主品牌车型品质管理提供参考。

关键词：TNGA;丰田汽车;品质管理

1 丰田品质回归原点

质量是市场的通行证，谁也不例外。2009年丰田经历了最大的“踏板门”召回事件，最终赔偿方案在美国正式获得最终审批，总赔偿金额高达16.3亿美元为，总计为1，600万辆车提供赔偿或更换新设备。面对铺天盖地的批评，丰田汽车在内部启动了“回归原点”变革，重新调整战略，不在以追求市场占有率为目标，以做最好的产品，重塑品牌形象，重新获得的顾客的肯定。“高田安全气囊事件”是全球汽车行业史上最大规模召回事件，从2009年至2019年全球19家车企总计召回超过1.2亿辆乘用车，最终曾经世界第一的安全气囊生产商高田苦撑10年后破产倒闭。从以上例子可以看到产品的好坏直接关系到企业生死存亡的问题。在整车品质方面，前期可以通过问题解决可以显著降低不良率，但是中后期由于设计理想状态与制造制约因素之间的差异，整车品质不良率很难进一步降低，如图1所示。

从2010年丰田启动“回归原点”活动开始，在车辆品质方面，丰田汽车提出了通过设计品质、制造品质两个方面改善，依然像最初那样提供激动人心的产品，即最佳设计品质、最优的制造品质，并在2017年发布了TNGA“丰巢概念”（Toyota New Globle  Architecture）全新的造车理念和方法论，涉及汽车开发、设计、生产、采购等全产业链价值在内的创新体系与概念，如图2所示。

2 TNGA设计品质的构造改革

2.1 从设计到制造“一气贯通”活动

通过活用规格要求保证矩阵表（RSAM）管理工具，要求设计者开展从设计到制造“一气贯通”活动，将设计意图、管理要点切实地传达给制造方，并确认是否按照设计意图进行了生产，并能够一气贯穿地确认生产工序、检查工序是否落实。

2.2 部品轴活动

丰田车型仅乘用车就有42个车系，其衍生车型多达100多种。在如此繁多的车型，部品种类繁多，以区域为划分的各设计部门分散独立，导致大量相似部品无法通用，造成巨大成本浪费与品质管理难以统一。为了同一构造、工序，不同车型部品实现同一品质的目的，丰田汽车对设计、生技部门进行重组，取消了以地域为标准划分部门的架构，转变为产品为主线，成立了独立运营的小型车、中型车、大型与商用车、雷克萨斯、动力总成、先进技术以及智能互联共七个内部公司，实现了产品从研发到制造的高度统一体制，更加灵活的根据市场进行车型设计开发与生产制造。

在TNGA理念下，丰田摒弃过去一贯车型“保守中庸”思想，更关注市场需求变化，外观设计更加个性化、运动化;通过降低底盘和大量采用高强钢和激光工艺，操控更稳定舒适;动力性能提升15%，油耗效率提高20%;通过不同车型分组开发，零部件通用率从约20%提高至约80%，减少了部品差异导致品质管理差异，实现全球供应商链部品品质一元化管理，不良率下降至原来的1/10[1]。

2.3 工程、工法点检

联合TNGA企划、设计、品管、采购、制造、供应商，在全球范围建立TNGA工程、工法核心管理团队，从TNGA车型从设计要件、生技要件、制造要件展开确认，利用DRFEM（设计失效模式），从设计源头保证设计品质，同时对各制造工厂进行设计管理项目点检，调动全员积极性，打造高品质工程，见图5。

2.4 涵盖Tier2/Tier3活动

设计开发阶段涵盖全供应链挖掘、解决课题，打造高设计、制造品质的活动。改变以往仅仅对一级供应商工程监察，变革为对全供应商链进行工程监察。通过对全供应商链的课题收集，明确出产品良品条件，并在号口维持管理，做到自工序完结。

3 制造品质的基础强化

3.1 自工序完结

丰田创立人丰田佐吉为降低自动织布机经常断线导致的不良品率上升，而改进的能够在断线时织布机能够自动停止工作开始，自工序完结的理念就开始初见雏形。在1968年丰田汽车正式提出“自工序完结”这个概念，注重消除工作浪费、减少检查作[2]。

自工序完结的核心思想是好的产品不是检查出来的，而是制造出来的;其核心要求是不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品。丰田自工序完结包括两大部分内容，一是打造“良品条件”，包括三部分：设计良品条件、生技良品条件、制造良品条件;二是“遵守标准作业”，明确了只要作业者按照标准作业要求就可以生产出良品的标准，通过对劳动者作业遵守度的评价来，并通过消除难以遵守的作业，提高劳动者技能，以提高劳动者作业遵守程度。

广汽丰田从2009年开始引入自工序完结的丰田理念，经过八年的摸索，终于形成了一套以“零缺陷”为目标的品质保证方法——自工序完结活动。为了量化自工序完结程度，导入了自工序完结计算方法[3]：

自工序完结率越高，品质保证度也越高，对检查的依赖度也就越小，后工序不良率越低。检查的意义从最初发现不良、防止流出的作用变成了对良品条件整备率、作业遵守度的检验。

广汽丰田[3]在构造改革活动中，推行 “漏水不良0”自工序完结活动，在两条生产线共梳理出：漏水工程1182个，漏水管理项目11504项，改善良品条件521项，整体自工序完结度达99.4%，消灭了漏水不良的风险，减少了车辆漏水检查环节业务。通过车身建付不良率低减的自工序完结活动，提升了自工序完结度，提高了品质保证能力，取消了整车全检业务。

3.2 变化点管理

按照新车型生产准备检验而确立的制造良品条件以及标准作业手顺进行作业，是可以确保生产出良品，但是实际生产过程中不可避免的会产生变化点，如人员轮岗/年休、工事改造、设备维保等。为了防止变化点导致良品条件与作业遵守度的变化，从而引起产品品质不良，就需要在变化点发生前和发生时采取的措施，预防产品不良的发生，防止产品不良的流出。

变化点需要在日常管理中对4M1E（人、机、料、法、环）进行管理，如班组长每日班前变化点目视化看板确认、人员技能情况评价;同时需要制定变化点异常对应流程;在发生了变化点时严格遵守停止、呼叫、等待三原则;并能够识别生产良品条件变化，针对变化快速的处置，防止不良品流出[4]。

4 结束语

跨越了“年销售1000万台”的丰田汽车回归“改革创新与让用户满意”的原点，在80岁重新起步，创造了全新的TNGA架构，围绕“激动人心”产品，形成了一气贯通的设计、制造、销售体系，用研究与创新热情去拥抱瞬息万变的市场。

参考文献：

[1]曹晓昂.TNGA，丰田的“初心”. 汽车纵横[J]，2017（5）：38-41.

[2]佐佐木真一.丰田汽车的自工序完结[M]，日本：钻石出版社，2005.

[3]张怀，雷伟锋，邹朝辉等.广汽丰田整车“零缺陷”实践探索.2018年中国汽车工程学会年会论文集[C]，2139-2142.

[4]孙大兴.自工序完结质量管理探究与实践[J].汽车科技，2015（3）：54-56.

[5]太野耐一.丰田生产方式[M]谢克俭，李颖秋译.北京：中国铁道出版社，2006.