余清文

一、背景简介

A单位成立于1986年12月，为省级科研类事业单位。A单位以提高科技服务效能，推动中小企业科技创新，推动社会生产力发展为己任，面向社会提供高效的科技管理服务、技能培训、技术咨询、检测服务等专业化科技服务。A单位拥有300多人的专业化服务团队，办公面积近8000平方米，拥有各类大型理化检测仪器和现代化标准实验室。

二、人力成本构成

1.人力结构分析。根据调研统计，A单位现有员工315人：按年龄划分，40岁及以下275人占88%，41至50岁23人占7%，51至60岁17人占5%;按学历划分，大专及以下26人占8%，本科127人占40%，硕、博研究生162人占52%;按专业技术资格划分，高级资格87人占28%，中级资格165人占52%，初级资格及其他63人占20%;按工资结构来看，基本工资占30%，福利津贴占40%，奖励性绩效占30%。根据调查可以了解：A单位员工队伍整体年龄较轻，40岁以下员工所占比重最大;整体学历水平较高，大专以上占92%;工资固定部分占比较大，达到70%，可调节部分（奖励性绩效）比重较小。

2.人力成本管理现状剖析。根据人力资源会计计量方法，单位的人力成本可以划分为：获得成本，开发成本，使用成本，保障成本和离职成本。细分如下：获得成本包括招聘、选拔、录用、安置过程中付出的资金投入。开发成本包括岗前培训、在职教育、脱产培训中所产生的资金费用以及员工工资等投入，此处的成本投入旨在帮助员工实现综合素质能力的有效提升，促进工作效率的提升。使用成本包括维持成本、激励成本和调配成本，即为了使用人力资源而产生的费用，包括员工工资、福利、奖金、带薪休假等。保障成本包括勞动事故保障、退休及养老保障、健康保障和失业保障，为员工失业、意外事故、养老以及健康问题等发生的费用。离职成本包括离职补偿、离职前的低效成本和空职成本，为因员工离职而造成的单位生产经营管理的损失。A单位人力成本的划分对上述内容进行了简化，主要是从薪酬成本、招聘成本、培训成本等方面进行核算。①薪酬成本控制现状。从2016年到2018年的三年时间里，A单位人力成本中薪酬成本占比为85.68%、85.23%和87.65%。面向全体员工开展的员工满意度问卷调查显示，A单位员工对薪酬的整体满意度为68%，其中中层及以上员工的满意度达到85%以上，市场开拓类岗位员工的薪酬满意度仅为57%，而有25%的员工表示“不确定”。②招聘成本控制现状。A单位每年上半年和下半年各组织一次公开招聘，招聘流程为：各部门在前一年的12月和当年的6月上报具体空缺岗位的人员需求，经A单位领导层审批同意后，由人力资源管理部门在省级公共招聘网站发布招聘信息，经过对收集到的人才简历进行筛选后，对通过初选的人才进行笔试和面试，选拔后进行体检和背景调查，最后确定录用人选。A单位对招聘成本并未进行精细核算，且没有考虑招聘成本控制。③培训成本控制现状。2016年至2018年A单位投入的培训成本分别是6.8万、7万和8.4万，人均培训成本为0.02万、0.02万和0.03万。部分员工反映，人力资源管理部门安排的培训课程内容比较大众化，与实际岗位能力提升需求之间联系不够紧密，并且有时也会因为有工作安排而无法配合培训安排的时间。④其他成本控制现状。其他成本一般包括保障和离职成本，属于必须的不可控成本。A单位为事业单位，全体员工参加社会保险，且因为A单位的事业发展比较稳定，在离职成本方面费用较少。

三、人力成本管理存在的问题

1.薪酬成本控制存在的问题。A单位2016年至2018年的薪酬成本及满意度调研结果显示，薪酬成本约占人力总费用的90%，是人力成本费用的主要组成部分。A单位员工整体满意度处于中等水平，中层及以上员工对目前的薪酬比较满意，近半数的市场开拓类岗位的员工觉得A单位给出的薪酬和自己的工作业绩难以形成正比。A单位现有的薪酬体系以初始学历、职级和任职时间等条件为其核算基础，遵循的是一系列较为完整的事业单位收入分配模式，接受上级主管部门监管，根据上级发布的正式文件进行薪酬体系调整。这种薪酬体系里，工作业绩不是员工薪酬调整的主导因素，不同岗位的员工有可能收入一样，没有实现“以岗定薪”，缺乏正向刺激作用。

2.招聘成本控制存在的问题。A单位目前虽已经形成程序化的招聘流程，但是却没有完善的招聘基础，即完善的岗位说明书。A单位没有进行过基于岗位胜任模型的岗位全面评价工作，因此在招聘过程中没有充分的依据来选择优秀人才。虽然付出大量的人力、物力和时间成本，但是达不到预期效果，再加上A单位未曾对招聘成本进行核算，招聘工作的效用无法体现，也就无从改进。

3.培训成本控制存在的问题。A单位2016年至2018年的培训成本费用及人均成本变化不大，显示出A单位对人力开发的重要性以及对人力投资必要性并不重视。从员工反映的情况能够看出，A单位是按照普遍需求制定的年度培训计划，未曾针对岗位或专业制定个性化的培训课程，虽然也是有一定的培训效果，但是这样的培训无法达到提升员工专业素质能力的目的，而且因为后续并没有进行跟踪，实际培训效果无法核定。

四、人力成本管理存在问题的原因分析

1.人力成本控制意识不足。人力资源管理人员的观念局限于人事管理，并未真正深刻体会到人力成本控制理念的重要性;疲于因事配人，遇事首先考虑的是聘请外部团队，没有想到要先充分发掘内部员工的潜能，从内部选拔人才;既没有计算过人力成本的投入和产出比，也没有深入核算、分析过人力成本总量构成，没有真正意识到在发展过程中人力成本总量控制会带来的影响。

2.人力成本投入观念欠缺。以A单位投入人力成本的主要形式——日常培训为例，一方面，人力资源管理部门是根据年初统计的各部门的培训需求制定当年的培训计划，因为与员工提升岗位技能的实际需求适配度不高，难以促进工作效率的提升。另一方面，一部分相对主动积极的员工会依靠自主学习和积极参加外部培训的方式来促进自身专业技能素质的提升，然而管理层并不会对这种情况进行统计。再者，管理层会担心因为员工离职而导致人力成本的流失。

3.人力成本控制环境缺乏。未运用深入有效的市场分析来科学制定本单位的人力成本控制目标，单纯跟随大众化政策，不结合单位实际需要和发展战略，员工薪酬福利差距不明显甚至有过度投入的情况，这将造成员工对薪酬制度的激励性失去敏感度，降低人力资源管理效率。

五、相关建议

1.活用人力成本控制的已有研究成果。A单位的经营发展目标是实现精细化科技服务，整合优质资源，稳固和提升现有的市场竞争优势，同时开拓自己的市场蓝海;人才队伍的建设目标是建立一支富有开拓精神、具有创新发展思維以及专业化知识的团队。根据A单位现阶段的人力成本控制实际以及所面临的内外部环境能够了解到充足的人才保障才能达成上述目标，A单位应当制定科学的人力成本控制策略，为达到人力成本控制优化，从控制人力成本总量以及薪酬、招聘和培训策略优化改进等方面入手，进一步构建科学薪酬绩效评价体系，确保自身人力成本控制得以实现科学化、合理化。

2.薪酬成本控制优化。结合经营战略和人员结构，将高级管理岗位和核心技术岗位作为优化薪酬结构的重点，通过优化绩效和固定工资的比例调整薪酬结构。①优化组织架构及人员结构。严格遵守实际性和匹配性原则，基于整体经营战略，以提升人员结构合理性为目的优化人员结构，确保组织结构优化方案符合发展战略，进而实现平均效能和市场竞争力的提升。②做好薪酬设计的外部调研。为了使制定的薪酬方案具有公平性和激励性，人力资源管理部门需要先进行详尽的外部调研，然后再根据单位的实际情况及外部薪酬调研结果不断优化薪酬设计方案。从竞争对手和市场水平两个方面入手，带着问题、有针对性地收集信息，要确保薪酬外部调研成果的整体性、系统性和准确性。③完成薪酬设计的岗位评价。A单位可以通过建立岗位评价制度体现单位内部薪酬制度的公平性。人力资源管理部门在岗位评价的过程中可以了解到，保证薪酬公平性必须基于客观合理的薪酬等级结构，薪酬设计在该制度的主导下可有效的实现内部的公平，并在一定程度上增加外部竞争力。④完善各职级薪酬定位。根据实际需求，控制薪酬总额，确保灵活的薪酬激励;优化薪酬结构，强化人力成本控制;建立薪酬业绩的联动机制，加强人力成本的可控性;围绕薪酬标准优化各职级薪酬定位，构建科学薪酬绩效评价体系。

3.招聘成本控制优化。人力资源管理部门在遵循人岗匹配、双向选择和内部优先的原则下，通过前期的招聘需求预测，结合岗位胜任力模型，最大化实现岗位需求与人员能力匹配的目标;合理制定员工招聘的滚动计划、招聘预算及实施方案，进行招聘效果评估，以便持续改进。

4.培训成本控制优化。人力资源管理部门要做好培训需求的分析和调研，遵循有效针对性、因材施教、整体提升和重点培养等原则，制定培训方案，实施培训计划，进行培训考核、效果评估及后期需求跟踪。

5.健全人力成本控制保障机制。合理制定人力成本控制规划，科学制定员工援助计划，并严格落实各项规划和计划，为单位的发展提供保障。

（作者单位：江苏省生产力促进中心）