忻榕

思考的维度越高，看到的戰略路径就越多，创想的时间轴也越远。

数字化时代，我们的工作正变得智能化，员工跟企业的关系日益模糊，企业组织日趋复杂，新生代作为消费者的主体在追求个性化。这一切都给企业管理带来了很多新的挑战。

何为平台化管理

为了应对数字化时代的管理挑战，一个新的管理理念——平台化管理应运而生。它建立在数字化技术驱动的条件下，并不是要打造平台，而是用平台化的思维和方法来管理企业。

任何一个企业都可以实现平台化管理。它主要关注五个方面：关系多样化、能力数字化、绩效颗粒化、结构柔性化、文化利他化。要实现平台化管理，最关键的是要基于数字技术进行流程重构——不仅要基于个体自我驱动开展组织变革，还要基于相互成就的心态实现集体升维。

升维与微粒化

若要实现升维，我们需要从宏观视角看到产业、生态圈、经济体的发展趋势，它包括了认知升维、战略升维和文化升维。微粒化则是针对部门、团队、个人的管理方法变得更细、更实时，同时更加关注员工行为、关注产品和客户，实现产品开发闭环和客户体验闭环。

在认知升维上，企业管理者要实现管理机制与心态的创新型升维。思考的维度越高，管理者看到的战略路径就越多，创想的时间轴也越长。原来，我们看到的是产品，现在看到的是客户需求——客户实际上在反哺我们。这就是我们和客户之间正在发生的深层变化。

在战略升维上，我们注重影响和调度的能力。有时候，看不到的、绝对隐身的战略选择反而是一种新的突围方式。

文化升维则是为了让组织的目标和个体的目标与需求，在原本低维空间里互相冲突的方面在高维空间里实现融合。在传统企业文化中，我们追求利益、规模、效率、安全，而在平台化企业文化中，我们更注重赋能、利他、共赢和成就。如果传统企业员工关注权力、利益、地位、名誉，那么平台化企业员工则更关注做事的快乐感、企业的使命感、创造的客户价值、共同发展的空间。

组织微粒化是运用物理学粒子的概念，将商业社会各个元素进行微粒化处理的一套管理思想。它统合平台化企业的关系、能力、结构、绩效和文化五个维度，进行解构再重构的创新。这种新的形态会创造出新的价值，服务于不同的客户，满足不同的需求。

在微粒化组织中，我们需要数字化能力。在传统组织里，企业主导用户关系，员工之间存在层级，企业与合作方之间则是博弈的关系。现在，比如在海尔这样的一个平台上，用户、员工、合作方等都是互利、互助、共赢的关系，完全颠覆此前的传统组织结构。

平台化管理的五化模型

平台化管理关注五个方面，由此我们提炼出五化模型。

关系多样化主要有三方面：一是权力共享，包括让渡各种决策权、分配权、用人权等;二是能力共炼，企业与员工之间、员工与员工之间要相互赋能;三是心力共情，企业与员工形成一致的价值观、使命感和目标，从而产生共情合力。

能力数字化讲的是生态化能力、共享能力、微粒化能力。

绩效颗粒化则是在数字化时代，借助数据的力量，让绩效管理更系统、更实时、更公平、更多元。从前企业给员工的反馈较为草率、笼统，现在则提倡具体的、利他的反馈。从绩效管理的角度看，管理的目的既不是分奖金，也不是批评员工，而是帮助大家更好地一起成长。所以，正向绩效是学会做“加法”。

结构柔性化主要体现在企业采用“三台架构”的模式：前台、中台、后台。前台要灵活，因为它面对千人千面的用户;中台要稳定，因为它支撑着前台的交互;后台则要兼顾，既做长远发展的坚实后盾，同时做前台业绩的拓展。所以，整个结构是非常柔性化的，如良品铺子、韩都衣舍等。

文化利他化方面，现在的平台化组织愈发追求利他、共赢、赋能、通透的企业文化。典型的案例是星巴克，它把员工放在核心的位置上，将企业家的心与员工的心联在一起。即使不是全职员工，也能获得咖啡豆股权激励，与全职员工一样有均等的成长机会。这正是星巴克能够快速成长的重要原因。

在数字化时代，管理的本质并没有改变，依旧关注关系、能力、绩效、结构和文化。但是，我们的思维模式需要改变，需要有平台化的管理思路。

（作者系中欧国际工商学院管理学教授）

（编辑 宦菁 huanjing0511@sohu.com）