陈洪英

摘要：伴随经济体制变革与市场环境变化，依托信息技术与现代化财务管理手段防范财务风险、提高业务效率、转变工作重心的管理模式成为企业财务管理的发展趋势。为适应日益复杂、动态的行业环境，学术界与企业扎根具体环境不断优化传统财务管理理论与技术以提高财务管理的针对性。其中，构建财务部门与业务部门协同机制，根据业务活动进行资源配置，加大业财融合力度成为现阶段提高财务管理有效性的基本路径。本文以业财融合为主要研究内容，探索业财融合的必要性，并基于企业融合现状分析提出融合关键点，以期对企业融合活动的开展有所启示。

关键词：财务管理;业务活动;业财融合

一、业财融合内容概述及必要性分析

顾名思义，业财融合指组织为提高经营效率、稳定组织运营采用作业成本法等具体方式应用信息化技术手段梳理业务流程及财务管理环节，实现财务管理与业务活动的有机结合，做到业务执行以财务目标为导向，财务管理以业务信息为依据，各部门联合行动、互相配合的管理格局。业财融合不仅是财务管理重心的转移即由以核算为主要内容向业务发展为基本点转变，也代表着财务管理人员的转型。在原有财务管理模式下，财务人员的主要工作内容为业务活动的事后核算和事后监督，根据业务完成后的数据进行收入、成本、利润指标的整理和分析。随着企业经营环境的日益复杂，仅局限在基础数据整合事项的财务管理工作与企业发展需要之间的断层逐步扩大，新财务管理趋势要求财务管理人员的工作内容要能为企业业务活动的开展提供问题解决思路。这意味着财务管理人员不再局限于扮演事后核算与监督的后台角色，走向前台预测业务价值、控制业务过程、反馈业务结果、充当业务活动咨询专家成为业财融合对财务人员的新要求。

业财融合行为具有双向性，其不仅能提高企业业务活动执行效率，在改善组织财务管理水平上同样效果明显。具体来看，企业经营的根本目的在于利润最大化，组织财务管理正是以该目标为导向对单位内各环节进行项目预算、成本控制、资金管理等以防范财务风险、稳定组织运营。财务手段与业务活动的脱节将导致业务执行过程中资金使用、采购支出、成本管理等信息无法及时反馈到财务部门，预算方案流于形式，不能根据业务进展实时监控、分析差异原因、调整预算指标、规范业务操作。反之，基于BP岗位构建的业财融合能提高财务部门对业务活动的了解，深化财务人员对业务部门需求分析及数据解读，为业务部门提供更具针对性的财务分析报告及业务开展建议。同时，财务风险防控一直是财务管理的重点，业财融合能有效帮助财务部门构建业务流程的监督机制，在真实、全面、实时的业务数据支持下，财务人员可对资产、成本、采购、投资、营销等各环节进行梳理和把控，查找影响内控有效性的关键点以优化业务流程、制定应急预案、降低财务风险。部门联动的形式能够为财务部门提供业务部门的信息反馈，帮助其审视财务处理程序、细化财务规章制度、统一财务分析标准进而提升财务管理水平。

二、业财融合关键点探讨

（一）寻找业财融合切入点

业财融合的切入点并不局限于某一方面，企业需根据业务实际状况及财务管理具体状态分析适合组织业财融合的入口。一般而言，常充当业财融合切入点的有预算管理、成本管理等。现阶段，全过程预算管理成为预算工作发展趋势，其要求预算管理应囊括规划、监督、评价、反馈、激励等功能，以企业战略为导向，将业务关键流程纳入管理体系对组织各经营活动进行预测和把控。全面化预算管理管控范围的广泛性要求企业必须建立财务部门主导、业务部门配合、管理者重视、基层员工参与的机制。这一要求与业财融合不谋而合。以预算编制为例，科学的预算编制是部门信息互动、沟通、共享的结果，而非简单的自上而下分解或自下而上整合。在信息流通的过程中，财务部门与业务部门的互动性增加，财务人员可了解业务部门项目开展情况，根据项目建设需要优化资源配置，业务部门也可根据预算标准规范业务操作、把控业务进展。

就成本管理看，其是财务管理的重要环节，贯穿于企业经营各流程，任何业务活动的开展都需要物资作为支撑。将成本管理作为业财融合的切口实际上就是要求企业要牢牢把握经济性原则，做好业务活动的价值分析，从源头人手控制成本，重塑管理流程。基于业务分析视角的成本管理在梳理成本控制节点、传递成本管理意识、形成成本控制闭环上作用明显。如，企业可根据业务环节构建全面、有序的采购成本、销售成本、投资成本、服务成本等成本控制，发现各环节控制盲点，将成本控制责任分解至每一位员工。

（二）把握业财融合平衡点

首先，财务管理为企业发展服务，依据规章制度发挥服务职能、监控经营环节是其基本内容。内外部监督体系的存在意味着业务活动要遵守规章制度办事，业务审批流程规范统一，财务管理政策性与原则性特征明显。不断变动的市场环境要求业务管理应具备灵活性和创新性，可根据市场发展趋势调整发展方向、优化经营模式。如何寻找原则性与灵活性的平衡点成为业财融合过程中不可忽视的问题。其次，作为支撑企业战略目标实现的工具，财务管理具有综合性和系统性特征，其不只针对某一经营活动，对某一业务行为的可行性、营利性等进行判断而是将管理重点置于企业整体经营分析上。同时，梳理业务流程、查找监督薄弱点、实施重点监控也是财务管理必不可少的内容，在业财融合的过程中处理好全局管理与重点监督的关系，打通财务部门与业务部门的信息共享与业务对接渠道是找准财务管理定位、提高财务管理效率的基本前提。最后，把握财务部门与业务部门主动参与与被动融入的平衡点。业财融合作为组织财务管理转型的趋势，可由高层管理者提出、下级部门执行或下级部门倡议、上级部门探讨，前者较为常见。财务部门与业务部门主动参与还是被动执行的态度与融合效率息息相关。过于被动的融合意识可能因导致业务人员、财务人员的心理抵触而搁置，财务部门无法快速转变为为企业业务发展提供服务支持、依据资源配置创造價值的管理中心，业务部门因主动意识的欠缺依据囿于重业务轻管理的状态，无法真正成为财务管理合作伙伴。

（三）做好业财融合的人员准备

随着业财融合的不断推进，引导财务人员完成角色转变迫在眉睫。一是要提高财务人员的全局思考能力，使其跳出财税岗位纵观业务发展状况，依托专业财务管理知识做好价值分析。如，助力销售部门制定营销方案。财务人员应基于行业发展趋势预测及话语权分析，根据行业地位、上游原料供应量、下游需求量等了解产品定价与顾客需求，将工作关注点由凭证、报表等扩大到行业趋势、商业模式、客户需要、供应商资质、竞争者信息等，从业务经营的角度深挖数据价值，为业务部门制定经营方针、确定经营目标提供有价值的建议而不是仅停留呈报数据表格、展示财务报表等。这要求业财融合下的财务人员不仅具备财税知识，还应具有一定的商业敏感度和较强的逻辑分析能力，可以从繁杂的数据中提取关键业务信息，成为业务合作伙伴。

鉴于业务活动的灵活性，快速实现财务人员角色转型可能稍显困难。融合初期，受传统管理思维的影响，业务人员可能不会主动将业务数据详细告知财务人员，财务人员因对业务环节的半知半解在判断数据的财务科目归属上还不是很熟练。配置专业人员做好业务对接，辅助财务处理，充当财务部门与业务部门沟通桥梁成为常用手段。财务BP人员基于反思业务流程是否合理、业务风险是否存在、业务效益是否达标等辅助业务发展，其主要工作内容包括：辅助业务部门建立并完成KPI;评估业务方案，防范财务风险;优化业务流程，提升业务效率;构建财务模型，关注成本控制。这要求财务BP应具备业务能力与财务知识，既能快速识别业务需求、建立业务监督体系还能梳理财务流程、做好财务预测、预算规划等工作，通过扮演财务部门代表角色了解业务执行状况、传达业务人员诉求，弥补原有财务管理等职能部门与业务部门之间的断层。