李艳琼

摘 要：二十一世纪各国经济呈现出全球化发展趋势。银行业在激烈的市场竞争态势下面临着更加严峻的风险，因此监管机构应切实提升风险管理水平。现阶段随着商业银行的进一步发展，传统运营管理模式已不适应其发展需要。银行应当积极改进业务流程，做到与时俱进，而业务流程的再造必须构建完善相关运营管理体系，但我国这一体系与国外银行相比却存在“形似神离”的问题，具体表现为技术发展和作业组织模式演进之间难以匹配;参考系统论中的自组织协同理论，运营管理体系是一个极为复杂的系统，体系兼有自组织特性与他组织特性，依据自组织转化理论，实现系统自组织转化需要分析影响系统建设的4个序参量，然后根据他组织措施进行转化，进而推进运营管理体系发展，在不断发展中持续改进运行管理体系。

关键词：商业银行   运营管理体系建设  自组织协同  他组织推进

中图分类号：F830.33 文献标识码：A  文章编号：2096-0298（2020）02（b）--02

1 商业银行运营管理体系建设问题

1.1 问题概述

在我国，商业银行运营管理体系通常应用模仿戰略，目前体系建设取得了重大进展;但是，因相关体系在国内起步较晚，我国商业银行运营管理水平整体上与国际银行存在较大差距，这一差距可以笼统地概括为“形似神离”，具体有如下表现：提升作业效率、展现运营集约化效果过程中，有5大绩效指标分别是质量、成本、柔性、速度、可靠性未达标;调整组织结构、创建运营管理机制过程中存在显著的部门银行特性，流程银行建设与发达国家相比还存在较大差距。

1.2 解决思路

通过对组织运作模式的演进进程分析，依据模仿战略，应大量采用先进运行模式，但模仿战略并非被动的机械模仿，它是主动的有机适应性过程，指的是有机融合先进运营模式及其自身系统，使二者产生协同效应，形成独特竞争优势的战略。模仿战略实施需要了解上述真谛，否则难以正确实施完成。据此来看，组织内部子系统之间的运作能否协同发展、组织制定的整体宏观战略能否适应微观层面，各个子系统的协同需要成为模仿战略能否成功实施的关键。综合来看，可将上述问题的症结归类为技术发展与作业模式演进之间的匹配发展问题，信息化建设迅速，而作业组织及流程变迁的推进过于缓慢，技术发展与模式演进之间必定难以平衡发展。以此推算，基于企业管理理论相关知识，站在企业战略发展的角度判断，能够促使运营管理体系变得“形神兼备”;基于系统协同论中的自组织理论视角，可以采取针对性措施，结合现状来实施模仿战略。

2 基于组织理论成果相关内容来构建可改进运营管理体系

2.1 自组织序参量设定

根据国外银行先进经验和相关理论，再结合运营管理体系中自组织协同的相关特质的分析，可知各种影响因素中占据直接主导地位的是4种能力（分别是与运营管理相关的作业组织匹配能力、管控操作风险的能力、处理业务集约化及柔性的能力以及可以支撑并整合上述能力的信息技术）。但上述4种能力之间会产生诸如正负反馈的非线性交互作用，外力作用能够对其产生影响。据此来看，自组织序参量设定可以如上所述，以此来完成运营管理体系的建设，只有相关参数设置完善，与之对应的建设才能正式完成。

2.2 他组织推进

2.2.1 全面提升业务处理集约化及其柔性能力

一般情况，银行运营管理会涉及两类工作流程。分别是内部工作流程和外部工作流程，且二者均属于顾客及信息加工领域，但外部工作流程是面向客户，内部工作流程是面向内部中间过程。前者若想顺利完成，需要客户正式参与。后者就是处理客户提交的中间结果。根据交易流程各个节点，可以将业务流程划分为不同种类：（1）多节点流程，指的是由网点与后台中心共同完成的流程，可细分为：复杂流程，即网点受理业务之后，由中心录入相关信息且再度复核信息正确性，确定正确之后，予以授权而造成的业务流程;跨业务流程，即需要在不同业务部门之间进行转接而造成的业务流程;跨分行流程，即在不同分行之间进行业务流转而完成的业务流程;通用流程，即由网点受理业务，中心进行信息录入及复核而完成的业务流程;简单流程，即仅由网点受理及中心录入即可完成的业务流程。（2）单节点流程，指的是仅由网点实时完成单节点业务即可完成业务的流程。在多节点流程中，为全面促使非现金、非实时业务走向集约化，可以建立一个后台作业中心，集中完成经各个网点柜面人员受理之后的客户申请，无论是审核、录入，还是处理，都可以在后台完成。促进业务集约化，可以大幅提升银行业务流程处理效率。确保银行内部运行管理拥有更快的速度，尽可能节约成本，提升质量。不论哪种流程，都必须在严格操作的基础上完成，充分遵循相关规程规范，以确保做到零缺陷、标准化、规范化。速度要求主要针对多节点业务而言，尤其是跨分行流程、跨业务流程、复杂流程，以保证各个业务流程在独立的基础上的畅通和流动;成本要求是针对两类业务而言，需要合理分割作业流程，打破串联流水线带来的僵硬局面，以立体作业链为依托，在提高网点业务吞吐量的同时，能够利用资源闲置时间来提升效率，以减少资源配置成本，最大限度降低服务成本。对单节点业务而言，一切实时业务都以提升外部业务的处理效率为前提，尽可能让外部运行既能够满足质量要求又能满足速度要求。通用流程及简单流程的使用可以最大限度减少客户等待时间，以保证客户拥有与自身服务期望相匹配的服务感，全面提升客户满意度。进行集约化也要提升业务处理柔性，否则即便实现集约化也是徒劳。银行运营管理工作水平关系着客户对银行服务接触感的好坏，进而影响着客户满意度，客户满意度高，银行实施集约化服务便有了意义。若想使用后台中心集中处理模式，就必须严格遵循已有流程方式，只不过，受组织形式、开发技术、人机配备的影响，服务速度、质量、可靠性都可能会出现差异。据此来看，适当下移跨业务流程及复杂流程，加强前后台信息的分享交流，是可以把客户营销决策点定位于业务流程执行地的;而且，此做法还可以弥补流程刚性，以保证银行服务可以满足客户多样化需求，让优质客户能够得到与其贡献度相匹配的服务。

2.2.2 全面改进作业组织方式及其结构匹配能力

改进作业组织方式及结构匹配能力有很多方法，具体可概括如下：（1）对整个作业组织架构进行重构，将营业网点与后台作业中心准确定位下来;银行相关领导必须树立起大运营观念，设立独立的职能部门——“运营管理部”，通过运营管理部的相关工作，实现扁平化管理和条线垂直管理;在操作层面看来，可以将组织结构设置成“T”字形;在总行设立集中业务处理后台中心，统一办理一切跟客户发生直接接触的临柜服务业务及相关业务;后台中心直接以扁平化的方式来处理网点业务;以客户营销为核心，营业网点可以直接将其与运营服务同化;在管理层面来看，以二级分行以上的各管理部门来密切联合其他相关部门，可以将组织结构设定为矩阵式结构，此时，运营管理体系的深化建设便可以采用团队专业或专业管理的方式完成。（2）明确各岗位人员职责，进行工作任务流分配并保证衔接性;通常来说，业务流程都是由诸多节点共同组成，每个节点的工作任务流转移到某处的操作人员是特定的;例如在后台中心，所需要完成的单节点业务主要包括从业务录入开始直到业务监督完成之后的10个流程;在业务网点，需要的运营角色较少。仅有受理、录入、监督;划分好人员角色之后，最主要的工作是做好任务流的分配衔接，这样可以在管理层各员工之间找到一个平衡点;第一，分配工作任务流及劳动分工，工作任务组合完成后，直接分配给与之相邻的岗位，使之构成一个连贯的工作单元，将其放在一起，集中分配，垂直加载任务可以根据不同的类型分配给具有相应能力的管理人员，管理人员可以直接负责那些能够在上下游流程进行沟通的任务。不必所有任务都要经过业务主管，尽可能实现集约化;第二，努力克服多次重复、任务量大、灵活性差、损害健康而单调的工作，最好定期轮班，进一步提升员工学习能力，提高技能，定期不定期进行培训，全面提升员工综合素质;作业方式尽量灵活，工作机制偏柔性，根据任务流和客户流的峰值来安排组合服务窗口、安排服务人员，尽全力弥补管理缺口。

2.2.3 全面增强管控操作风险的能力

有很多方法可以增强管控操作风险的能力，具体可作如下阐述：（1）有效集中传统业务风险因素;（2）注意累积性风险。在管控好已集中的原有风险的同时，还要用积极的态度去应对产生的新风险，以保证整个运营管理体系建设的质量，实现可靠性目标。管控第一类风险，可以充分利用先进信息技术（如影像分流），对原始实物凭证、再生电子凭证要素进行切片，以了解分发的随机性，加强人员排班轮岗、操作规程的刚性，进而提升人员技能;全面监控重点时段及重点联系，录入各种实物凭证，与系统流水、凭证主附件、凭证要素进行三重复核，将监控视频整合起来，构建多渠道对账系统，对相关信息进行集中管理，避免业务滞留风险的产生;管控第二类风险需要做到两点，第一，合理调度生产，避免产生业务滞留风险;第二，确保所有实物凭证的真实性和合法性;在物理空间上，后台中心和经办网点并不在同一个位置，处理业务就只能以影像凭证作为依据，网点工作人员在审查现金、纸质凭证过程中，必须保证其真实性和合法性，此外，还要保证凭证影响的一致性，一旦出现差异，业务便难以办理;第三，业务外包风险必须控制;例如外包传票进行扫描、清分现金、传递对账单等，都必须避免泄露、丢失客户信息资料;一旦发生风险，要严格界定双方责任，明确第三方的赔偿及相关义务。

2.2.4 全面加大信息技术整合力度

加强信息技术整合具有多种方法，具体可概括如下：（1）将业务系统整合，以推动任务流平滑流动;银行信息化所包含的内容繁多，简而言之，包括银行的一切核心业务及外围业务，其中，信息化系统支撑着各种外围业务的发展，且这些系统的信息都经决策部门进行衡量，以保证资金运营的有效性;值得注意的是，诸多银行的信息孤岛现象必须改变，利用各个业务流程节点来连接不同的信息孤单，促进信息共享，让各種孤单信息相互渗透，以推动工作任务流平滑流动，为内部决策提供支撑。（2）将客户渠道整合，以支撑组织绩效评估量化，尽可能实现后台作业集约化;整合各类信息传递服务渠道，包括ATM、网银、柜台业务，还有手机银行、电话银行、短信等业务，帮助客户和员工随时发起服务请求，提高银行处理业务的水平。

参考文献

高景艳.商业银行资金运营管理及对策研究[J].黑龙江科学，2018（06）.

赵晓丽.提升商业银行运营成本管理效率的若干思考[J].经贸实践，2017（20）.

沈瑞.商业银行运营风险现状、问题及应对[J].商场现代化，2017（15）.