卢忠

【摘 要】通过与市场化充分的行业进行對照，结合现实环境，梳理演出在文化产业链上的核心资源，参照并借鉴合理模式，力图探索一条剧团在内容生产方面对艺术资源及市场资源优化整合的有效路径。

【关键词】剧团;产业链;创新发展;核心资源;专业管理

中图分类号：J82 文献标志码：A              文章编号：1007-0125（2020）19-0019-02

谈到剧院的创新发展，跳开文化领域去对照，也是种“旁观者清”的途径。国内很多剧团的历史并不短于新中国的年龄，这些数量庞大的剧团们历经70年的风雨变迁，主动或被动去尝试各种发展或者存活的“招数”，对于业内人士，早已无新意可言。充分市场化行业的成熟经验是“它山之石”，或许能让我们看清剧团创新发展的途径。

一、“小米”手机们的成功与“贾布斯”造车的艰难

“大家都是供应链整合商，谁也别装孙子！”这是罗永浩对手机行业（包括小米）曾有的恶毒语录。

有以富士康们为代表的中国手机产业链的完善配套，罗永浩们只要搞出设计图纸，投个制作成本，富士康们就会在短时间内，帮你把后续的工作全部搞定。

反之，在缺乏产业链配套的情况下，另一位梦想家贾跃亭，一度被称为中国版“乔布斯”，几十亿的真金白银砸了下去，连一台真正的量产的电动“法拉第”汽车都没搞出来。

同样是梦想家，差距怎么就那么大呢？

其实，这个“贾布斯”，在搞乐视电视时也是一帆风顺。这也是中国所拥有的全球电视供应链完善基地的支撑。贾跃亭只要跟罗永浩一样，把PPT写好，上台卖情怀就可以了，品控和成本根本不用过分担心。但是，当贾跃亭转型新能源汽车这个领域时，由于全球都没有很好的产业链，连美国特斯拉的工厂都无法确定产能，贾跃亭这个梦想家自然就会四处碰壁。

回到我们所在的舞台艺术行业，中国有演艺产业链的完善配套吗？

这是个仁者见仁、智者见智的问题。但毋庸置疑的是，国内剧团的艺术生产方式越来越像“资源整合商”，外聘主创、外包制作（舞美、服装、音乐）、租赁剧场、票务代理……甚至要到外借主演的程度，能够像北京人艺般“前店后厂”活得还不错的院团，国内屈指可数。

同样毋庸置疑的是，国内海量的晚会及主旋律内容的生产造就了大量舞美工厂、服装工厂、音乐工作室、设备租赁商……国内庞多的艺术院校扩招，培养了大批基础性演艺工作者;国内海量作品的销售需要孵化出了多个销售平台——大麦、聚橙……;国内文化名片打造风潮下大剧院建设此起彼伏……凡此种种，艺术生产的供应基础十分充裕！

那么，这种情形下，剧团创新发展的关键是什么？

是拥有知名艺术家吗？是拥有庞大的演员队伍吗？还是拥有完善的舞美制作力量？……是，但都不尽然。在当下，剧团创新发展的关键或许是——艺术资源的整合能力！

资源整合界的翘楚——国家大剧院，网罗全球艺术家，“不求所有、但求所用”，整合制作力量，作品层出不穷，从2008—2018年间生产歌剧、京剧、话剧等各类剧目84部，其中歌剧62部，成为北京演出市场上一支超强的力量。这不，它在2018年生产的舞剧《天路》，在中国十二届艺术节上，刚刚摘得“文华大奖”。国家大剧院——某种程度上可以定义为“演出场所”，它拥有艺术生产的什么资源呢？全球顶级的导演？还是知名的演员？恰恰都不是，在艺术生产领域，真正强大的是它的资源整合意识及强大的资源整合能力。这是一个值得学习的例子。

再跳出行业来看，“锤子手机”罗永浩的黯然离场与“小米手机”的攻城略地是一个强烈的对比，基于国内相同的供应链基础而结果却天壤之别，中间差的或许是对行业的敬畏之心及专业精神。艺术生产同理，有资源整合意识还不够，做好艺术生产还取决于文艺工作者的“工匠精神”及资源整合者的专业能力。

二、房地产开发商的“核心资源”

对演艺行业来说，“内容”就如同地产商的核心资源“土地”。拥有并累积内容，往往是判断剧团强弱的重要标尺：有《雷雨》、《北京人》等作品的北京人艺，显然就会强于人们想不起作品的中国铁路文工团;不断拿出《昭君出塞》、《孔子》等新作品的中国歌剧舞剧院，被认可度也会强于多年无有力作品进入大众视野的东方歌舞团。

地产商们在不断开发核心资源“土地”，我们演艺行业的机构也需要去发掘并拥有内容，无论这需要“开发”的内容是短链条的成熟产品，比如赖声川的话剧《宝岛一村》、或者韦伯的音乐剧《歌剧院幽灵》;或是长链条需要进行生产内容，像陕西人艺的话剧《白鹿原》、或杨丽萍的《云南印象》。

对于剧团管理来说，进行艺术生产，不断制作剧目并持续演出，是立团根本。那么，长链条的内容生产，或者说原创剧目，关键点在哪里？是创作团队吗？通过前文的赘述，我们或许能得出，根据内容来整合资源，包括根据艺术生产要求来选择合适的创作团队，才是艺术生产的关键。地产商往往都是有了土地后再去组建各地的地产分公司，这是因事聚人。而现实中剧团的生产大多也是这样，有了内容要求，才会再有的放矢地搭建团队。

既然内容生产的操作路径相似，那为什么作品的影响力、效益会大不相同？（包括同一院团、同样的剧目操作模式，生产出影响力大不同的作品）。这问题的答案显然是多选。就管理者而言，所整合的资源是否恰当，比如搭建的主创团队是否契合内容，是否将他们的创作才华发挥得淋漓尽致;所管理的演出团队是否能保持完整、稳定的艺术呈现;所运营的团队是否配置健全，宣传、营销是否对位，获取的观众是否合理，等等……

在各种原因中，有一个不被很多管理者重视的因素，从开始就决定了作品的潜在可能，这个因素就是——作品的选题策划。

掌握了优秀创作题材，就像地产商拿到了上海外滩的土地一样，往往就成功了一半。比如：桂林有了《刘三姐》这个选题基础，如果决心去做，自然就会易于获取各方面的支持。同样是歌剧题材，《图兰朵》就会比《泰伊思》、《梦游女》等更有优势，那么国家大剧院在推出开幕大戏时，《图兰朵》显然会首先被选中。不仅如此，实际上在国家大剧院出品的众多歌剧中，《图兰朵》也更有影响力，这就是内容本身的或者说题材带来的差异。这种差异会对剧团的艺术生产路径、资源组合方式、市场营销策略等产生很大的影响，从而左右剧团发展。

通过市场数据、可行性研究或者选题研讨会等工具来形成决策。运用合适的方法、手段及工具，积极有效地获取优势创作选题，进而让剧团业务生产从起步就能走上快车道，或许是院团管理者们需要认真对待的重要问题。有一个很好的例子：2012年5月，西安话剧院交由西安演艺集团管理。这时，剧团面临各种问题：多年没有创排剧目，艺术人才青黄不接……怎么办？2015年底，西安话剧院快速整合资源，精准确立选题，搭建外聘团队，迅速推出话剧《麻醉师》，并借此顺利摘得“十五届文华大奖”、“十四届五个一工程奖”。很多人会认为这是运气，但紧接着，中国第十二届艺术节上话剧《柳青》再获“十六届文华大奖”。这或许就非运气所能解释了吧？西安话剧院管理者自认为是遇到了好的编剧、导演，好的创作团队。当然，这是成功的必要抓手。可在创作选题上的把握让人拍案叫绝，这就不仅仅靠创作能力了，也绝非运气。（在确立创排话剧《柳青》前，有一个插曲，剧院曾一度投入较大精力做另一个选题。）这是一个弱势剧团短时“逆袭”，成长为一个享誉全国剧团的典范，它或许也是值得认真琢磨的例子。

三、华为“全球研发”战略的底气

华为的任正非在讲到华为在研发中遇到人才窘境时，提出了一个办法——跨国创新。與华为提出的办法类似，在剧目的生产阶段，很多剧团拿不出强大、完整的创作团队。那么，根据剧目题材需要，去整合创作就成为常见解决办法。但我们不能忽视的是，华为的“全球研发”底气是建立在其强大的生产能力之上的——有好的技术创新，华为能很好地保证创新的实施，完成生产。剧团若无生产能力，或者说排练、演出能力，再强大的“研发——创作”也是无本之木。

有两个剧团管理者应该关注并思索的事。其一，舞蹈编导张继刚与山西戏剧职业学院合作，培养演员并借此生产剧目。其中，典型的作品是说唱剧《解放》（文华奖优秀剧目，演出超千场）。这是艺术家对于演员的要求较难得到满足的情况下，主动向下游拓展去寻求并确立创作支撑的例子。其二，国家大剧院舞美基地（坐落于北京市通州区台湖镇）2018年建成。这个舞美基地的核心是一个剧目合成场地，与国家大剧院最大的歌剧厅舞台空间按照1：1比例建造。（它还辅以艺术交流、培训研讨、演职员住宿和仓储等功能）。这是为了保证足够的剧场创作时间，保证剧目创作最重要的“剧场合成”工序不必因成本因素而过度压缩，进而使剧目呈现水平可控，同时又提高剧目生产效率的举措。

戏剧人常说“戏比天大”，这有两重含义，一是即使天塌下来，也要保证剧目的演出，二是即使天大的困难，也要创作出完美的演出。这两个含义直接指向的都是作品（内容生产）的质量，都是为了保证艺术家创作的高水准。实际上，保证创作的高水准恰恰是剧团管理者最需要关注的核心业务能力。

或许，在剧团建设上，有快速提高路径，比如与知名高校联合批量培养专业人才、与专业顶级艺术院团联合制作剧目，进而组建自有团队……但最终，剧团快速成长背后的团队建设，还是要回归扎实、有效的专业管理。

四、总结

艺术生产产业链条较长的特点，使我们有从各个环节寻求创新突破的可能，剧团的创新发展也因此存在多种可能路径。当院团管理者对行业有了更为宏观的认识，去借鉴不同组织形式和生产方式中的积极因素，推动资本、艺术资源与市场资源的优化整合，结合剧团所在区域的客观现实，探寻不同的成长突破口，或将成为当前艺术表演团体创新发展的必然选择。