曾小苑

突如其來的「新冠肺炎」疫情，給大陸的經濟增長節奏帶來了嚴重的影響，幾乎所有企業都受到了不同程度的衝擊。

那麼，在這個特殊時期，企業如何做才能最大限度地減少疫情帶來的負面影響，如何找到「生存」之路，甚至藉由一些問題的解決，因勢利導，建立起面向未來的技術創新、模式創新以及管理創新呢？

同時也要看到，有「危」必有「機」。疫情之下，新的需求產生也刺激了部分行業變革，一些新的消費場景、消費領域得到開拓。疫情倒逼生產生活方式加速朝著數字化、信息化、網路化、智慧化方向發展，這或將成為中國經濟結構調整進程中一個具有標誌性的時間節點。

2020年疫情危機，對於很多企業來說，也許是個分水嶺。如果還在依賴傳統模式發展，不做出根本的轉變，企業的發展就會受到限制，甚至被淘汰；如果能夠快速轉變自己，把危機轉化為自我變革和尋求新發展的契機，企業將會迎來全新升級。

「新冠肺炎」的出現像一顆重型炸彈，讓很多企業還沒來得及準備和思考，就因為這場「出乎意料」的突發公共衛生事件陷入到經營困局中，甚至有些企業不得不面臨生存危機。

2020年3月16日，復旦大學附屬華山醫院感染科主任張文宏教授發文稱，大陸已經邁過至暗時刻。但是現在歐洲突然成為疫情的新中心，帶來巨大的不確定性。後續大陸仍然面臨較大的輸入性風險。按照當前全球的抗疫情況，本場疫情在今年夏天結束基本已經不可能。如果意大利和伊朗的疫情繼續向縱深演化，那麼「新冠肺炎」的跨年度疫情風險越來越大。

疫情不確定性，給2020年企業的運營產生了巨大的影響。據《香港經濟日報》3月13日消

息，胡潤研究院在2月11日至17日透過網上問卷調查了480名企業家。受訪企業家預計「新冠肺炎」對企業整體影響約5個月左右，四成企業家對2020年的經濟發展不樂觀。

那麼，在這個特殊時期，企業如何做才能最大限度地減少疫情帶來的負面影響，如何找到「生存」之路，甚至藉由一些問題的解決，因勢利導，建立起面向未來的技術創新、模式創新以及管理創新呢？

活下去的關鍵——有沒有足夠的現金流

抓現金流，是企業永恆的主題。一場突入其來的疫情，讓很多中小企業愁白了頭。面對這種極其特殊的疫情，企業將面臨更為嚴重的挑戰，現金流不夠、經營效率不高的企業，將在嚴峻的市場形勢面前率先出局。那麼，受疫情影響大的企業在危機之下，如何降低能耗度過調整期？

資深管理會計實戰專家、前德國製藥中國區CFO鄒志英告訴記者，「審時度勢後，我認為多數企業都需要調整一下2019年年底做的2020年規劃和預算，因為企業今年的首要目的是『活著』，等待時機，只有勝者才能為王，而非『盈利』。因此，在這段期間，企業一定要『現金為王』。」

基於此，鄒志英提出的建議是，「企業目前階段的策略一定是『兩守兩攻』，『守』的是現金流和成本管控，『攻』的是激勵獎懲和模式創新。」

那麼，對於「守」住現金流來說，哪些企業會對現金流格外敏感，又該如何守住現金流呢？

「那些處於高貸款、高財務費用、現金性收入較低的民營企業對現金流會格外敏感，而這類民營企業往往有四大痛點：第一、容易處在不公平的競爭環境；第二、融資成本較高；第三、內部資源需要平衡。業務擴張加快的同時，回款管理未成體系，資金統籌機制缺乏，資金融通平臺不足；第四、企業嚴重缺乏資金管理人才。」鄒志英告訴記者。

因此，鄒志英建議從確定最低資金安全線、現金流出和流入分別進行梳理，做法有以下三步：

第一步：確定公司最低資金安全線。要確定公司庫存現金可用月數，評估一下現金鏈斷裂的危險有多大，如果會斷裂，資金缺口是多大，大概會出現在哪個月、哪一周。假設疫情延續1個月、1個季度甚至更長時間，在公司收入為0、在不裁人、不「節衣縮食」、不再新增借款的前提下，公司的現有資金還能維持多長時間？

庫存現金的可用時間分為五類，每一類庫存現金的安全程度和採取的策略會有所不同。（見右表）。

第二步：從現金流出入手：拉一個應付款的詳細名單，盤點企業近1個月、近3個月、近6個月、近1年的資金流出計畫，將現金性支出按照「輕重緩急」進行歸類。一、列出哪些支出是必要且緊急的，比如：不支出就會馬上導致公司關門，這類支出是最重要最緊急的；二、哪些支出是可以延期或分期支付的，這類支出雖然延期，但不會給公司造成關門等重大危機，這類支出可以按照金額大小和輕重緩急進行排序。

第三步：從現金流入下手：拉一個應收款的詳細客戶名單，盤點企業近1個月、近1個季度、近半年、近1年的現金流入計畫，按照金額和收到款項的概率進行排序。具體行動如下：

一、列出哪些回款是1個月內可以回收的，銷售、財務、供應鏈和公司一把手要馬上制訂催款計畫，並展開行動，並就此項工作制定考核獎懲指標。必要時，一把手需要親自出面，危機時刻，領頭羊的帶頭作用要充分凸顯出來；二、馬上研究疫情政策下國家出台的各種補貼、減免稅、其他優惠政策。如果有適用的，馬上確定人選出擊，並就此項工作制定考核指標；三、跟盡可能多的內外資銀行信貸部門加強溝通，動用一切關係和感情，爭取談判利益。

搭建體系化資金管理體系把雞蛋放進多個籃子裏

在鄒志英看來，除了保證現金流，企業如果資金管理沒有做好，就相當於開車只關注儀錶盤，卻沒有關注油箱裏面的油。

「實操中企業資金管理中的『通病』是：大家都喜歡忙於堵塞漏洞、疲於救火的『點到點』式的管理，卻忽略體系化設計。而事實上，搭建體系化的資金管理體系，是保持資金構成合理化，保證資金發揮最大化效能的前提，同時也是企業守住現金流的重要的制度保證。」

鄒志英強烈建議這些企業需要進行資金管理的體系化建設思考，不要把雞蛋放進同一個籃子裏，只有這樣，企業才能不斷提高危機發生前的預見能力、危機發生時的反應能力與控制能力、危機發生後的救治能力，最大限度地減少突發事件造成的負面影響。

那麼，到底如何搭建體系化的資金管理體系呢？

首先要定策略。

需要緊密結合企業所處的行業和發展階段，舉例：如果企業處於生存發展週期，企業首要策略是「活著」；企業如果處於發展平衡階段，首要策略是關注資金運作的效率和效益；企業如果處於創新和轉型階段，企業需要關注新的投資機會，但疫情時期，投資需謹慎，疫情過後，預估會出現大量併購機會，錢富裕的企業要懂得評判和鑒別是否是好的併購機會。

其次要定原則。

基於過往資金管理的實操經驗，推薦引入「344」原則。「3」代表備夠錢、用好錢、錢生錢。「備夠錢」對應的是資金安全性；「用好錢」對應的是資金有效性；「錢生錢」對應的是資金收益性。「4」是指面向企業戰略目標、業務目標、管理目標、外部資方機構。資金如何跟企業戰略和管理目標匹配，支撐企業戰略落地，資金如何匹配不同的業務發展等。最後一個「4」是指兩高和兩低，運作資金管理時，要以降低資金風險、提高資金流動性、降低資金成本、提高資金回報率為考慮前提。

最後是建體系。

有效的資金管理體系，需要做到「點、線、面、體」的充分融合。

其中，「點」是指資金控制的風險點。對於與戰略、業務、管理相關的風險點，企業需要預見性地制定控制機制和措施，預留「風險金」；「線」是指資金管理的兩道線，即「最低資金安全線」和「最佳現金持有量」；「面」是指資金如何與業務面、戰略面、管理面形成協同；「體」是指形成立體化的資金管理體系。很多企業以前的策略是增長、增長再增長，現在則更要重視現金周轉的速度。企業一定要把「現金為王」的概念滲透到全價值鏈管理當中。

在危機中尋找機會

眾所周知，2013年的非典，讓眾多企業受到了重創，但京東、攜程、新東方等企業沒有坐以待斃，採取了積極的應對措施，最終浴火重生，在非典結束後，贏來了爆發性增長，各自成為行業的巨頭。

同樣的，2020年的「新冠肺炎」，也讓眾多企業受到了重傷，但是危中有機，面對這場全民參與的「群防群控」病毒殲滅戰，模式的轉變升級帶來了意想不到的效果。比如，在工作方式上的改變：從傳統在辦公室辦公轉為home office，賣產品的方式從線下轉成了線上，多數國人「宅在家中」的模式帶動了遠端辦公軟體、線上直播、線上問診、線上教育、線上諮詢、線上影院、線上娛樂（如愛奇藝、騰訊視頻、芒果TV等）、電商物流平臺（淘寶、京東、蘇甯易購、唯品會、NIKE官網、華為商城、盒馬鮮生、每日優先、拼多多等）廣受歡迎，也讓一些行業和企業迎來了爆發性增長。

又如在管理模式的改變：盒馬鮮生跟西貝、雲海肴、青年餐廳共享員工，這種「共享人工」模式目前在國際上已經非常流行，解決了特殊時期雙方企業的用工需求。

對此，鄒志英表示，「這再一次印證了危中有機。印證了企業商業模式、業務模式、管理模式、辦公模式的轉型及升級勢在必行。如果你跑得比競爭對手慢，你就會離死亡更近一步。」

在確保生存的前提下，企業管理層更應該內省、反思、再出發。每一次危機，都是衡量企業發展品質的壓力測試，也是企業管理層重新審視企業文化、管理流程、商業模式的機會。

首先，這是一次企業文化重塑的機會。當風雨來臨時員工們能否同甘共苦，管理層能否齊心協力，現有薪酬激勵能否留住人才，回答這些問題能幫助企業更好地建設企業文化。

其次，這是一次管理流程再造的機會。企業現有的組織架構是否可以重新設計，哪些崗位可有可無，工作流程是否可以數字化，在家辦公是否可以成為常態，績效考評方式是否需要調整？企業應該在危機中進一步提高工作效率，壓縮運營成本。

再次，這是一次商業模式轉型的機會。「非典」倒逼出電商模式，金融危機促進了中國企業的國際化，這次「新冠肺炎」疫情則有望全面帶動企業的管理數字化轉型和線上商業模式的飛躍。調研結果顯示，以線上業務為主的企業抗擊疫情風險的能力普遍高於以線下業務為主的企業。危機來臨，也是行業重新洗牌的契機，那些未雨綢繆、搶得先機的企業將在危機中開疆拓土，與其他企業拉開距離。因此，企業管理層需要考慮的是，如何儘快實現現有商業模式的數字化轉型，擴大已有的數字化產品和服務業務。

危機之「機」體現在哪些方面？

危機扮演了一個「洗牌者」和「攪局者」的角色，把現有的既定的格局摧毀了、顛覆了、解構了，原有的初始條件、邊界條件、約束條件、優勢劣勢均被打亂甚或推倒重來，以前有的，危機後可能歸零而蕩然無存；以前沒有的，卻可能不期而遇、不請自來。

比如，出於安全和健康考量，疫情危機使消費者害怕外出購物，但生活用品具有「剛需+高頻」特徵，不能外出購物只好網上購物。因此，對於網購產業來說，危機在幾乎沒有任何投入的情形下迅速培育了市場，轉變升級了消費者的習慣。

2020年3月16日，2020年阿里本地生活「新服務」線上商家大會舉辦，阿里巴巴集團合夥人、阿里本地生活服務公司總裁王磊介紹，本地生活是「新冠肺炎」疫情中最先受到衝擊的行業，這個衝擊到目前還在持續。同時，他認為疫情激發本地生活「數字化新服務」全面加速，目前數字化已經成為所有行業的共識。

對於企業在特殊時期的突圍，北京大學國發院陳春花教授指出，「2020年疫情危機，對於很多企業來說，也許是個分水嶺。如果企業還在依賴傳統模式發展，不做出根本的轉變，發展就會受到限制，甚至被淘汰；如果能夠快速轉變自己，把危機轉化為自我變革和尋求新發展的契機的企業，將會迎來全新的發展。」

疫情倒逼生產生活方式加速朝著數字化、資訊化、網路化、智慧化方向發展，或將成為中國經濟結構調整進程中一個具有標誌性的時間節點。

一是，醫療健康、生物醫藥等大健康產業。

這次疫情刺激醫療器械產品和以醫療衛生防疫為主的醫藥產業，以及健康養生保健產業的大發展，保險業借此機遇也將升級發展，這當中有非常大的機會。

二是，新一代資訊基礎設施和新型智慧城市建設。

像武漢、上海、北京這樣的特大型、超大型城市，在諸如疫情等極端情況下也不能停擺，這就倒逼加快智慧城市建設，加速大資料中心和5G基站建設，加速以高速、移動、安全、泛在為特徵的新一代資訊基礎條件建設，加快推進諸如新能源汽車充電樁等基本設施建設。

三是，製造業的產業互聯網化和數字化、智慧化升級。

人工智能、智慧製造、工業互聯網、機器人、無人機等新技術、新業態將加速應用和普及。

四是，傳統行業產業與數字經濟的深度融合。

以電商為代表的「平台經濟」將成為面向消費者終端行業的主流，以傳統產業數字化為特徵的複合型數字經濟將表現出強勁發展勢頭，線上線下融合運營的OMO將大行其道。特別是互聯網醫療、線上辦公、直播、遠端協助、雲遊戲、線上教育、視訊會議、知識付費、C端免費電影、自助零售、生鮮電商、自助配送等線上服務業，可望迎來井噴式黃金髮展期。

五是，「第三空間」機遇無窮。

隨著5G、AI、虛擬實境、增強現實、混合現實（VR/AR/MR）技術的廣泛應用，以及社交軟體和平台的日益成熟，人們對家庭（第一空間）、職場（第二空間）之外的「第三空間」，給予了越來越高的期待，如何提升在「第三空間」學習生活、休閒娛樂的品質，存在無窮商機。