□ 王晓东

随着“走出去”和“一带一路”等重大国家战略的实施，越来越多的单位走出国门。在此背景下，中国石油管道局工程有限公司（以下简称管道局）提出了国际化发展战略，国际业务也在飞速发展。2008年，管道局承担了15个工程项目；2014年项目增加到了37个，工程项目遍布全球34个国家和地区。海外项目利润占比也是逐渐递增，2017年管道局的利润几乎都来自于国际业务和系统外业务。管道局结合自身优势，搭建风险管理体系，加大风险管理力度，规避或者削减风险因素，确保实现海外项目高质量发展。

一、加强风险管理的必要性

1.确保项目顺利开展

海外项目地域特点明显，风险因素多，危害大，在项目管理过程中加强风险管理，按照风险“分层、分类、集中”的管理方式，通过风险识别、风险评估、制定相应的风险应对措施，从而确保风险得到有效控制，项目得以顺利实施。

2.确保项目良好收益

项目实施的最终目的就是获取收益，风险失控不仅会影响项目收益，还有可能造成不良的社会效益，损害企业品牌形象。2009年，哈萨克斯坦宣布坚戈兑换美元贬值，中亚项目因此亏损不少美元。风险受控则反之，如果操作科学合理，还会成为项目利润来源之一。2003年，利比亚西部管道工程因“欧元”的升值，净赚不少欧元。

二、风险管理目前存在的问题

1.对加强风险管理理念意识不强

国际工程项目的风险因素远多于国内项目，而管道局部分管理人员没有从思想上深刻认识到加强风险管理的重要性和紧迫性，管理理念仍停留在粗放管理思维层面上，意识上的淡薄导致了风险管理无法在项目过程中顺利实施。

2.对风险管理内容理解不透

风险管理的普及性不够，重要原因是项目管理人员对风险管理的内容理解不透。一方面企业缺少直面员工的系统、详细的教育培训；另一方面项目管理人员由于工作繁忙，没能“吃透”单位下发的各类管理制度，风险管理的知识还处于模糊状态，导致在执行过程中效率低下。

3.对风险管理执行力度不够

企业制定了一系列的管理制度，但项目管理人员在执行过程中由于意识淡薄和不能熟练掌握方式和方法，造成风险管理执行力度不够。在项目运行中，风险评估的超前性和深度不够，使得管道局在公司注册、工作签证、税务注册和筹划、设备清关、法律风险等方面面临不小的挑战。管道局在俄罗斯项目中投入多台套设备，由于前期调研不充分，采用的施工方案不恰当，导致多台套设备处于闲置状态或无法使用，大大增加了项目的成本。

三、加强风险管理具体措施

管道局目前存在的主要风险是经营风险、安全质量风险、廉洁风险，后两项基本属于显性控制风险，按照规范要求执行就可以避免，而经营风险牵扯面多，隐形控制较多，不易掌握，现就加强经营风险管理提出具体措施。

1.加强人才培养

企业间的差距从根本上来说是人才的差距，企业间的竞争从根本上来说是人才的竞争。管道局和西方工程设计建设企业之间的差距就在人才培养上，西方工程项目只有一到两名商务和法律人员，其他人员全部本土化。管道局应加快培养一批熟悉国际商务运作和项目管理，具备较强技术、外语和业务能力的国际化人才。除国际项目经理人才、商务人才、法律人才外，管道局还缺乏综合性人才。从事生产业务技术的人员缺乏财务、商务、法律方面的知识，而从事商务、法律的人员又缺乏业务知识，这也是管道局目前存在的一个短板。

2.加强投标阶段风险控制

（1）投标阶段应充分调研，全面了解项目风险。在投标阶段、现场踏勘阶段，应当充分调研了解当地征地和政策问题，做好项目风险识别、分析工作并制定明确的风险应对方案，必要时聘请专业机构对项目风险进行评估。如果经过评估无法制定或者实施有效的风险处理措施，应当选择放弃投标。

（2）在投标阶段构建合同履约模式。在投标阶段，就要确定项目履约模式，确定采用国内队伍完成项目还是属地分包，提前协调好参建的属地分包商和内部单位，一旦中标就快速启动，减少流程，提高效率。中标后再考虑如何实施项目将会造成工期的无形损耗。

（3）认真履行投标阶段的评审制度。市场开发阶段，应重点落实《国家市场环境风险分析报告》、《项目拟投标风险评估分析报告》。投标小组在投标过程中召开技术标书评审会和商务标书评审会，对技术、商务标书的可行性、合理性、竞争力等进行充分的评议和审核，并签署审核意见，进一步加强投标过程评审，严控投标过程风险。

3.重视中标后的风险控制

每一项技术澄清都应由专业技术人员依据招标文件要求的技术规范进行回复。对于业主提出的超出相关要求或招标文件中没有明确规定的事项，要识别分析相关技术商务风险并转移给业主；每一次商务谈判应安排专门的合同人员和会议记录人员，会议记录人员可采用属地员工，做好会议记录、发函确认及文件存档；中标后澄清和商务谈判阶段，所做出的任何让步一定要周全考虑附带条件和有效期限；对难度大、风险高的项目，在合同签订阶段一定要争取足够的工期，避免工期罚款。

4.强化过程中采办管理

以某项目为例，采办过程中出现了采办投标漏项、主要设备涨价等问题，充分暴露了业务管理水平不高，商务谈判能力不足等缺陷，需要理顺投标流程、加强关键环节的把控、评审、决策。投标阶段，在响应业主Feed文件及招标文件要求的前提下，分析潜在竞争对手、业主授标方式，确定合理的采办方案，制定最具竞争力的采办商务标。

做好设计与施工的衔接，在确保工期目标的前提下，利用合理的手段，最大幅度降低采办价格，如：分阶段采购、错峰采购、招标竞价手段等，实现有效的成本管控，树立采购环节是项目利润重要来源的经营理念。

5.提升设计优化能力

在管道设计中开展HAZOP分析、SIL评估和SIL验算等安全分析以及定量风险评价（QRA），建筑物风险评价（BRA）和火灾风险评价（FRA）等量化风险评价，从设计源头上保证管道的本质安全。

高度重视设计工作在项目实施过程中的重要性，设计工作贯穿于项目的采办、施工、试运等整个过程。设计的深度、质量是否符合标准、功能是否满足要求，直接影响到项目各个环节的成本开支。设计优化能力是反映设计管理工作的重要标准之一，也是影响和控制工程成本的重要举措。根据设计质量控制和设计文件审查的管理办法，通过消除设计冗余、准确控制损耗、防控范围蔓延等措施，实现避免过度设计，控制项目成本的目的；制定设计优化管理办法和激励措施，从施工、采办到设计多角度、全过程指导和推进设计优化开展，让设计物有所值、物超所值，真正发挥引领作用，为项目增加创效点。从而提高项目抗风险能力，提高市场竞争力。

6.提升汇率风险管理能力

（1）实行集中管控，强化外币资金计划管理。加强外币资金统一管理，积极筹划境外资金和外币资金统一调配方案，合理匹配外币债权债务，按时编报外汇收支预算，境外项目除现场施工用款和国外采办需要外，超额资金及时汇回国内结汇。

（2）主动评估识别，建立外币风险预警机制。密切关注国内外金融形势与政策变化，不定期发布项目资金存量和汇率风险预警。

（3）事前积极防范，科学配置不同币种比例。在合同签订阶段，境外项目应积极争取使用硬通货币结算，按照主要硬通货币、双币种、当地币顺序确定合同结算货币；在合同签订时，主动争取汇率补偿条款。例如，中亚C线、中哈二期项目，在合同进度款支付条款中添加了汇率调整补偿公式，2014年坚戈贬值期间弥补了汇率波动造成的风险损失。

（4）事中主动规避，按月测算汇率风险敞口。境外项目制定现场资金存量限额，按月填报汇率风险敞口报表，同时尝试采用外汇远期交易等金融工具，抵消汇率变动风险。

（5）事后加强管理，合理保持外币资金存量。加快项目后期结算进度，争取快速收款，积极与业主协调沟通，采用保函置换质保金方式最大限度回款，同时合理保持项目后期外币存量，除保留现场必须的小币种资金外，全部兑换为主要货币。例如，2015年7月底，哈萨克斯坦突然宣布坚戈实行汇率自由浮动政策，当天坚戈兑付美元贬值幅度达35%，管道局提前把留存的跨境人民币和坚戈兑换美元，成功防范坚戈贬值带来的汇率损失，并因人民币近期贬值而获得部分汇兑收益。

7.提升合同管理和法律能力

在合同管理上，严格制度执行，禁止先签后审；严格授权管理，避免无权签约；严格资信审查，确保主体适格；严格合同履行，完备过程材料。规范变更索赔，按照程序跟进；规范合同关闭，消除纠纷隐患；规范合同文本，确保条款明晰；规范合同资料，保证完整准确。多方采取措施，杜绝事后合同。工作安排要有前瞻性，做好合同签订计划。充分利用合同管理系统，提高审查效率。建立事后合同问责制，将事后合同发生率作为硬性指标纳入管理考核范围，对问题突出的，要追究相关人员的责任。落实合同档案管理细则，保存合同证据。在合同管理过程中，安排专人收集并妥善保管好合同的原件以及双方履行中往来的全部书面记录。这些不但是合同履行的必要条件，更是索赔时最直接最有力的原始证据。

加强诉讼（仲裁）预判，做好应诉准备；加强对重大涉案事项的分析研究，形成重大案件法律专家研究制度，组建法律专家库，充实“内脑”，提高法律专业人员服务企业能力，逐步实现专业资源共享；出台外聘律师管理办法，引入竞争机制，择优选用，充分借助“外脑”，提高咨询、索赔、应诉及管理能力；做好季度、年度案件结案分析总结，针对暴露出来的管理薄弱环节，提出改进管理的意见和建议，保证基于相同过错的案件不复发，杜绝重大负面影响案件发生。

四、结语

加强项目风险管理水平是保证项目顺利开展、取得经济效益的必要举措。在加强风险管理过程中，要坚持基础管理扎实，制度执行到位。并且，在项目实践管理中不断总结，不断创新，最终增强在国际市场的竞争力，实现海外项目的高质量发展。