宋伟东

摘 要：本文通过对员工绩效考核的目的、作用和方法的研究，结合烟草行业及市级烟草公司员工绩效考核的实际背景，搭建了F烟草商业公司的绩效考核体系框架，并以此为依据设计出了具体的实施方案和措施。

关键词：烟草;绩效考核;经济管理

中图分类号：F23

文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.19.038

近年来，烟草行业改革不断深入，F烟草商业公司（下简称F烟草公司）发展态势良好，同时高速发展的中国宏观经济造成的外部压力和行业改革创新内在动力都要求烟草公司提高自身管理水平，提升经营绩效，因此对烟草公司绩效体系进行科学合理的设计就显得尤为重要。几年来，F烟草公司一直努力提升自己绩效考核体系建设水平，并建立了一套适合自己特色的考核体系，为公司发展保驾护航。下面，笔者就结合实际，对绩效考核体系进行探讨。

1 绩效考核理论简述

1.1 绩效和绩效考核的含义

绩效，从管理学的角度将其定义为“组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出”。从人力资源角度来看它是组织员工在实现组织目标过程中所创造的价值和贡献的总和。

个人绩效和组织绩效是组成绩效的两个方面。虽然并不能说全体员工的个人绩效加起来等同于组织绩效，但若想取得良好的组织绩效水平，则每位员工的个人绩效都必须达到一定的水平。在一定的逻辑关系下，组织绩效层层分解到每一个岗位和每一名员工的时候，只要每一名员工达到了组织的要求，那么就实现了组织绩效。

按绩效标准，考察排序员工绩效的过程就是绩效考核。它综合表现出被考核员工的职业精神、职业道德以及各项能力的成效，用于考察评价员工。从本质上讲，组织员工与管理者之间的管理沟通活动就是绩效考核。

1.2 绩效考核的目的与作用

罗伯特·巴克沃说：“我们不是为了好玩才管理绩效，我们不是为了发现员工的罪证而管理绩效，我们不是为了回溯过去而管理绩效。我们是为了提高生产率和效率，是为了保证每个员工的成功。”因此，通过绩效考核这一手段以达到培养、开发员工能力的目的，就是绩效考核本身。安德森（G.C.Anderson）也认为：“绩效管理由评价和发展两方面组成。”

以上都说明了绩效考核的目的有两个主要方面：评价和开发。评价是为了正确评估员工的工作行为和绩效，根据评估的结果进行奖惩，如提高工资、职位晋升、表示赞赏、批评等。而开发则是为了提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、鼓励员工进行创新创造、改进工作方法和思路等，最终提高员工工作的绩效。

而绩效考核的作用则主要表现在以下10个方面：（1）促进职业发展;（2）改善人际沟通;（3）做好用人决策：（4）完善激励机制;（5）体现组织政策;（6）形成人力体系;（7）增进员工满意;（8）引导员工行为;（9）保证依法行事;（10）实现组织战略。

1.3 绩效考核的方法

一般来说，目前进行绩效考核的方法主要有以下几种：

（1）目标管理法（Management by Objectives，MBO）。目前较多采用的方法是目标管理法，管理者通常更关注着重强调利润、成本和销售额这些直接性的结果指标。在目标管理法下，相应具体的指标被分配给每个岗位员工，成为每一名员工开展和完成工作的目标，根据完成情况成为依据评价员工。

（2）360°考核法。又称交叉考核（PIV），就是将传统的由上司负责评定下属绩效这种由上而下的旧方法转变为互相评价、交叉评价、内外部评价相结合的绩效考核模式。具体而言，即是进行同事之间互相评价、由上级对下级进行评价、由下级对上级评价、客户进行评价以及个人的自评相结合来确定最终的绩效考核结果。与传统考核方式相比，交叉考核不仅可以更客观的完成绩效考核的任务，更能从中发现问题并进行改进。

（3）关键绩效指标法（KPI）。企业制定出可量化和标准化的战略目标（一般是企业年度目标），将其转化为具体部门和个人的量化指标，在考核期内将部门和员工的工作绩效与该指标对比，借此反映部门和个人的绩效水平。

（4）平衡记分卡。逐层分解组织战略目标，同时转化为相互平衡的绩效考核指标体系，再对这些指标进行不同周期的考核，从而为战略目标的实现创建绩效管理体系。平衡计分卡分为四个不同角度，分别是：企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，从而实现企业考评体系的建立，最终完成企业战略目标。

2 F烟草公司绩效考核体系的建立背景

F烟草公司在组织架构上涵盖5个分公司和办公室、人事劳资科、专卖办、财务管理中心、物流配送中心、监察科、审计科、营销管理中心、信息管理管理中心、安保科、基建辦、督察考评中心等12个职能部门。根据自身的特点，在建设初期，F烟草公司就制定了绩效考核基本原则，多年来正是这三项原则成功地指引了绩效考核的方向：

（1）系统性。绩效考核体系建设应该是一个完整的“三级多维”的立体系统。所谓“三级”即建立公司级、分公司（部门级）和岗位级的完整考核体系，而多维则是根据不同的考核周期建立年度、季度、月度等多个时间维度的考核体系。各项考核互相作用，形成一套有效的完善的公司绩效考核体系。

（2）实操性。烟草行业有非完全市场化的特性质，所以可操作性在考核设计中更加重要，必须要结合企业实际，确保考核的实效性。

（3）动态性。烟草行业不断发展，企业战略和岗位职能也不断变化，我们要实时调整企业目标，保证考核的延续性和适应性。

3 绩效考核体系整体框架

根据绩效考核基本原则，F烟草公司制定了适合自身特色的绩效考核体系如图1。

F烟草公司在绩效体系建设过程中，以公司战略为整体纲领，建立了符合自身特色的分公司（部门）级团队考核和个人绩效考核相结合且相互作用的绩效体系，同时该体系又促进了公司整体战略的实现。在分公司（部门）级团队绩效考核中，主要采用了KPI关键绩效指标和平衡计分卡的理论方法，建立了涵盖年度、季度、月度不同考核时间周期的多维度绩效考核体系;在个人绩效考核方面，F烟草公司建立了依托360度考核理论方法的年度个人考核和依托二次分配理论的月度个人岗位考核。同时，分公司（部门）级团队与个人绩效考核相互依托，相互作用，保障了整体有效性。从图1还可以看到，企业文化是F烟草公司绩效考核体系的基础和导向。考核进行过程又反作用于企业文化，最终形成企业绩效文化。下面就根据整体框架图对F烟草公司绩效考核体系建立的措施进行详细的说明。

4 绩效考核体系建立的具体措施

（1）以公司战略为导向，依据平衡计分卡和KPI关键指标等理论建立公司级和分公司（部门）级绩效考核指标。

作为公司战略管理的一部分，绩效考核是实现公司战略目标的重要手段，我们以平衡积分卡为基础，从财务、客户、内部运营和学习成长四个层面对公司战略进行分解，并将其层层分解为各项考核指标，已达到确保公司战略顺利实施的目标，下面以F烟草公司为例说明。

①从财务层面对战略的分解，见图2。

②从客户和市场层面对战略的分解，见图3。

③从内部运营方面对战略的分解，见图4。

④从学习成长方面对战略的分解，见图5。

将公司战略目标分解之后，我们采用KPI关键指标方法对这些关键点进行考核。根据具体的目标值确定关键指标，如财务指标方面考核人均毛利指标、客户和市场方面考核客户满意度指标、内部运营方面考核规范执法和安全管理指标、员工共同成长方面考核人均培训课时和职业技能鉴定通过率等。当然，还要根据相应的公司战略确定各指标的考核权重等。

此外，指标的时间维度考核周期也是重要的考虑对象。一些指标如卷烟分拣效率、物流百公里油耗、销售任务完成率、重点牌号上架率等需要每月进行考核，则考核周期为月度;一些费用指标考核周期则可以是季度或者半年;而某些战略任务如薪酬体系建设等指标则考核周期定位一年。

总之，对企业战略进行分解，再利用KPI关键指标法，我们就可以建立一套行之有效的分公司（部门）级的年度、季度、月度考核体系。

（2）利用二次分配和360°考核方法建立岗位月度和年度考核。

全岗位员工二次分配制度的建立也是F烟草公司根据自身特点的一次探索。个人岗位考核以分公司（部门）为基数参与二次分配，分公司（部门）依据自身特点自行制定内部分配方案，市公司只规定考核总纲，统计考核总分。通过月度个人岗位考核二次分配机制，F烟草公司将权力下放的同时，调动了基层领导的能动性，激发了全公司队伍活力。

以上是岗位月度考核的方法，对于年度岗位考核，F烟草公司采用了不同的思路模式：为了更好地对年度个人岗位工作绩效进行评价，我们采用了360°绩效考核，全方位、多视角地从业绩、态度、能力等方面考核员工。360°考核的优势这里不再过多阐述，但其往往存在考核成本高，时间耗费多等问题，所以在每年底进行一次360°全岗位绩效考核既可以有效地完成考核目标，同时也解决了考核成本过高的问题。

（3）加强考核结果的利用。

绩效考核的结果应该与员工的绩效工资挂钩，F烟草公司也不例外。分公司（部门）考核结果与整个分公司（部门）团队月绩效工资挂钩，个人岗位考核与当事人月绩效工资挂钩。此外F烟草公司还建立了绩效档案，该档案不仅包括个人、部门、分公司考核结果，还包括考核结果反馈内容，以及利用PDCA法的绩效改进过程。这样做好处有两点：第一，完备的绩效档案有助于建立数据仓库，根据历史数据从而更好地发现公司绩效的薄弱点，达到预警的效果和作用;第二，绩效档案包含了绩效结果和绩效反馈、问题改进的一系列记录，有助于公司团队和个人评价体系的完善，从而通过绩效考核档案建立公司员工评价体系，通过员工评价体系挂钩员工薪酬、调动、晋升、培训等方面。比如在推进非领导职务晋升的工作时，F烟草公司就对员工近几年的年终考核结果做出了要求，有效地利用了绩效考核结果，推进了公司绩效文化的建立。

（4）绩效考核与督察考评的完美结合。

近年来，F烟草公司逐步建立了以绩效考核体系为基础的三级督察考评体系，为绩效考核体系提供全面而客观的基础数据。通过投诉中心数据统计和电话调研提供投诉量和客户满意度，以及通过实地检查零售户客观地对品牌培育、员工服务质量考核提供数据支持，从而杜绝了仅依靠数据指标的单一的评价方式。

（5）考核体系应用企业文化相结合。

企业文化是企业组织的基本信息、基本价值观的体现，是企业全体成员共同遵守和信仰的行为规范、价值体系，是指导人们从事工作的指导观念。绩效考评必须在自身的企业文化之下，符合文化的本质才能顺利的开展。同时，笔者认为，企业的文化来源于习惯，习惯的养成来源于制度，而想要保证制度的有效实施就要进行绩效考核，所以绩效又是一根指挥棒，它影响着企业文化的发展方向。

我们在绩效考核建设中应关注企业文化的核心东西，同时将其分解到各个层面各个维度的考核当中，比如我们的企业文化突出服务，那么服务意识是否到位、服务方法是否得当、服务结果是否满意等都应该完全体现于考核当中，这样才能保证考核体系和企业文化的共同发展。同时，绩效考核引领企业文化发展的同时，企业文化又可以通过提高员工认同感、归属感、责任感等等方面促进绩效的进一步提升。

（6）考核的双向沟通机制。

绩效考核的建立实施是一个PDCA过程，每一个阶段都是考核者和被考核者的双向沟通过程。从考核的建立开始，考核就应该严格避免“黑箱操作”的现象，坚决贯彻公平、公正、公开三原则。在指标的建立上与被考核员工双向沟通，征求意见，让员工明白考核的方式和意义，这也是减少员工对绩效考核抵制情绪的重要方法之一。在考核结果出来后，进一步的反馈更加重要，可以采用全公司公布结果甚至面谈的方式与员工进行绩效沟通，跟踪其改进，不断挖掘问题、解决问题，帮助员工和企业共同进步。

（7）与时俱进，发挥绩效考核指挥棒作用。

考核从来都不是一成不变的，它应该充分发挥公司发展指挥棒作用。在F烟草公司，月度分公司考核指标之一是“重点培育牌号销量完成率”，对每月重点培育品牌的销量进行考核，以前只要被考核的几个品牌销售总量达到目标值即可，现在已经改为每个参与重点培育牌号销量品牌都达标才算合格，这点小小的转变看似简单，其實这正是品牌培育绩效指挥棒的体现，也说明了F烟草公司经营理念向精细型经营的一种转变。

5 结束语

绩效考核对于每一个企业来讲都是管理工作的重点之一，但同时也都是难点之一。它是绩效管理工作的基础，科学合理的绩效考核体系对于激励员工持续改进绩效以实现组织目标，从而确保组织战略目标实现具有非常重要的意义。因此，建立一整套适合企业特点且行之有效的绩效考核体系势在必行。对企业来说，这是能否发展壮大的关键，是一个重大的课题。当然，这也是一个需要不断探索和完善的过程，只有不断地跟随行业发展变化的脚步去创新和健全绩效考核方法方式，才能积极发挥绩效考核的作用，促进企业又快又好地发展。

参考文献

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