大卫·梅斯特

1.通往替代目标的其他道路

对每一个客户项目而言，成功完成任务可以有多种定义，相应地也存在多种执行项目的方法。首先是一劳永逸的做法——彻底地、一丝不苟地执行项目，试图一次性解决全部问题。这正是大多数专业人士倾向于采用的方法。在他们的概念中，这是客户所需要的。这种想法情有可原，但却令人遗憾。

举例来说，在帮助客户提升市场营销的成效时，你可能会说，“是的，我知道你需要做什么。按照行业重新进行分组，要求所有项目都进行客户反馈满意度调查，调整薪酬制度，让市场辅助人员增倍，为每一位重要客户制作背景调查简报……”

即使以上部分建议是可取的，如果客户这样回应你也丝毫不足为怪：“嗯，原则上这些都对，但是我沒办法购买这么多服务。你觉得为我们的员工提供销售培训课程怎么样？”

客户对成功有着不同的定义：他不想要一劳永逸的解决方案所带来的业务中断。他需要的是可以快速产生成效的方案，即使这些成效只是暂时性的。

对这种客户，我想说的是，如果不改变激励制度来鼓励员工应用他们在培训中所学到的知识和技能，销售培训计划的效果将是有限的。我一定会让客户明确这一点。但是如果在我解释清楚之后，客户仍旧想要进行销售技能培训计划，那么我必须接受他的选择。试图说服客户去采用一劳永逸的解决方案只是徒劳。

实际上还存在其他可能的选择，适用不同的成功标准。客户可能想要以最低的前期成本来执行项目，即使在长期看来这样反而让总体成本更高。我有专业责任告诉客户这种方法的成本和风险，但是我不能告诉他们不要去选择这种方法。客户可能想要采用对经营和人员带来最少中断的方法，即使我认为如果他和他的员工能在所有阶段深度参与，项目会取得更好的成效。

问题不是从技术角度来看哪种方法最好。问题是在充分了解各种相关信息之后，客户自己的选择。作为一名专业人士，在这种情况下，你必须做好以下三件事情：识别客户面临的所有选项，并向他们进行解释。帮助客户了解每个选项下的风险、成本、优势和劣势。对选择哪种方案给出你的专业建议。

如果做完以上三件事情之后，客户依旧想要选择你认为不太明智的方案，那么你只有两个选择：接受客户的意愿，或者拒绝参与项目。但是你不能（或者不应该试图去）强迫客户去接受你认为正确的选择。这不是专业主义精神，这是自负。

2.帮助客户自行决策

很多专业人士认为自己的角色是为客户采取什么样的行动方案给出具体建议。但是，有时客户想要自己进行决策，客户只是想确定他们已经考虑了所有方面的意见，而技术建议只是其中一环。这种情况下，专业人士最好是多听少说（有时甚至不说），帮助客户分析他们的问题，得出他们自己的结论。

如果我去看医生，我不想听他说，“好吧，我已经做出了诊断，你必须尽快截肢。我把你的手术安排在了明天。”我更希望听到医生说，“嗯......问题很严重，我会告知你所面临的选择。我要确定你了解每个可能的选择，以及每个选择的风险、成本、优势和劣势。但是出于我的职责所在，我必须明确告诉你我的专业建议——如果我是你，我会截肢。尽管如此，这是你的身体，所以你必须自己决定。”

按照这种观点，专业人士的职责是帮助客户了解可选方案，然后给出明确的建议。专业人士的职责不包括做出选择。

那么这是否意味着专业人士应该一味地遵照客户的意愿呢？客观、独立、诚信和行业道德呢？显然，客户关于“成功”或者“质量”的定义并不一定都是对的，但同样专业人士的定义也不一定都是对的。专业的做法既不是不问缘由地接受指令，也不是直接告诉客户去做什么。双方必须进行商讨和沟通。

这不仅关乎职业道德，而且从自我保护的角度来看，我们也必须这么去做。如果我能让客户明确了解自己所选方案的局限性，那么相当于我已经合理管理了他们的期望，就有望达成他们期望的质量或者成功的标准。重要的是，双方充分且完整地探讨了所有可能的方案——而专业人士的价值很大程度上在于提出这些方案的能力。

显然，你不能只是对客户说“你想要做什么？”客户可能不知道他可以选择的方案。专业人士必须能提供给客户“要么……要么……”的选项，应该与客户一同从头到尾地分析可选方案，从而避免生硬地给出最后的方案。

3.再次确认不明确的目标

那些通过招标方式赢得项目的专业人士往往认为他们不会存在这个问题。在招投标过程中，他们成功地提交了服务建议书，并被客户接受。因此他们常常会依据服务建议书中的工作计划开展实际工作。这几乎总是错误的做法。

专业人士很快会知道，项目永远和客户在招投标阶段所描述的情形不一样。在那之前，你只是外人——机密信息不能告诉你。只有当你成为“自己人”，你才最终被信任，可委以真相。

处理客户的政治关系在专业人士的职业生涯中并不是偶然现象，而是家常便饭。极少的情况下客户只有一位负责人。更多的情况是，你必须与不同的人周旋，而他们分属不同阵营，背负不同的目标。因此，谈判不可避免，要明确什么属于你的职责范围，什么不是，而且你必须确保取得所有相关方的同意。出于自我保护，你必须将你遵循的项目成功标准形成文档记录。

一旦客户签署了合同，你的第一要务是去找客户，确认（再次确认）他对你的真实期望，以及如何来推进项目。如果你想当然认为最初了解到的信息已经包含了所有相关的具体信息，无数经验已证明这将是致命的。在合同签署之前，很多看似重要级别很低但是实际上非常关键的具体信息常常没有被提及。以及其他更多细节，都需要讨论，而且最好形成文档记录。

很多专业人士都会避免在客户关系刚开始建立的时候（即确认拿到项目时）要求召开这种“澄清”会，然而，越是往后拖，就会在越长的时间里不能明确了解客户的真实需求，而这种不明确要么导致客户认为质量不佳（“你没有达到我的期望”），要么产生经济纠纷（“我不会为这个付钱，这不在我们约定的服务范围中”）。

重新商讨“心理”合同甚至财务合同的最佳时机是你得知或者能够发现客户期望发生变化的第一时间。

4.变更服务范围十分常见

如果说在项目开始的时候你自认为已经了解客户的真实需求是一种错误的话，那么认为客户的目标会一直保持不变就更是一种灾难。

随着你工作的开展，他们刚开始觉得只是阿司匹林的问题，最后可能变成必须进行重大手术的状况。不止一个专业人士跟我说，服务范围变更是他们面临的重大问题之一。

但实际上这根本算不上什么问题，需要做的只是在最开始的时候保留记录完整、详尽明确的备忘录，然后不时地就质量相关问题与客户进行跟进沟通，目的在于明确诸如以下问题：我们一切都顺利吗？你们是不是仍然坚持之前约定的快速见效的方案？沟通的程度是否足够？

显然，以上沟通的目的不仅是寻求反馈，监控项目执行质量，更重要的是，确保客户的目标和成功标准没有发生改变。质量问题必须要进行沟通、进行谈判，而且要贯彻始终。

5.所有人都清楚了吗

还有最后一点，也是非常关键的一点，不仅专业人士和客户所有相关人员必须就项目目标达成共识，而且所有项目上的人员都必须了解他们要在这个项目上实现的成功标准。

如果没有另行要求，项目组里的初级员工将会按照之前成功的项目经验完成自己的工作，而且认为事情本就该如此。太多项目组负责人在往下分派工作的时候没能就范围、格式、时间计划、最后期限以及不同子任务的重要性给予明确的指令。因此，如果他们在最后收到工作成果时觉得“这不是我要的”，也不足为奇。

如果与客户的沟通不力是导致质量问题的首要原因，那么项目组内部的沟通不力就是紧跟其后的原因。导致沟通问题的原因也是一致的：没有对项目的具体质量要求进行充分沟通。