王蕾 王静

[摘要] 研究对DT医院指定接收分院区后进行的管理探索，包括做好顶层设计，开展SWOT分析，明确发展定位和工作步骤，建立条块结合的行政管理体系，实施全院培训考核上岗，稳妥推行特色绩效考核方案，实施医疗护理质量同质化管理，实现信息系统互联互通，推进文化融合发展等多种管理措施及实施效果进行分析，提出了传染病医院建分院的问题和对策。

[关键词] 医院;专科医院;分院区;管理

[中图分类号] R19 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2020）03（a）-0088-03

[Abstract] The management exploration carried out after the DT hospital designated the receiving branch area， including the top-level design， SWOT analysis， clear development positioning and working steps， the establishment of an integrated administrative management system， the implementation of hospital-wide training and assessment， and secure implementation of a characteristic performance assessment program， the implementation of homogeneous management of medical care quality， the realization of information system interconnection， and the promotion of cultural integration and development of various management measures and their implementation effects are analyzed. The problems and countermeasures for establishing a branch of an infectious disease hospital are proposed.

[Key words] Hospital; Specialist hospital; Branch hospital district; Management

隨着我国城市化进程的加快，城市郊区新城不断增加，那里区域卫生资源有限，亟需三级医院的品牌、技术、专家团队等优势资源的导入，以快速提升卫生服务供给能力。越来越多的大型公立医院开拓分院区，中国最佳医院排行榜综合性医院前20所中80%拥有2个及以上院区。其中紧密型一院多区型医院比松散型一院多区医院和混合型一院多区医院更能够加快分院区能力提升。紧密型一院多区医院多是由新建、迁建、改扩建和兼并等形式发展而来的[1-2]。DT医院分院区的形成就源于兼并形式。

DT医院是以传染病为特色的三甲专科医院并在综合转型的道路上快速发展壮大。2012年受政府指派，全面接收一家二级医院的全部资产、人员及债权债务，作为分院区进行管理。兼并时，这家二级医院因经营不善已停业4年，且刚刚完成传染病后备定点医院的医疗区改造，尚有很多甩项工程没有完工，开放床位180张，在职职工287人，年龄偏高、学历层次和技术水平偏低。如何运营管理好分院，顺利完成政府指令任务，医院进行了艰辛的探索，其中经验供大家参考。

1  分院区发展的顶层设计

该次兼并是政府指派的政治任务，要发展好分院首先是定位准确。医院组织了对影响分院发展的政策信息、行业数据和内部运行数据的收集，对本部和分院的中层干部和职工代表进行面对面结构化访谈，对全体职工开展问卷调查，运用SWOT分析，确定分院战略定位。

1.1  优势能力

分院有着传统中医骨伤科的优势和品牌，有优美的环境设施，温泉入室，且有一定数量的高干病房，开放床位数180张，有较大的业务发展空间。

1.2  劣势不足

分院停业4年，仪器设备老化、优秀医护人员流失、专业水平和管理水平都有待提高。本部虽然近10年来综合业务发展颇有建树，但学科布局仍是围绕传染病进行的，在综合拓展、人力资源储备等方面尚不具备扩张条件，对分院发展的支撑能力有限。

1.3  外部机遇

分院周边卫生发展相对滞后，群众就医需求没有得到充分满足和释放，社会对医疗服务有需求。北京市积极推进三甲医院科研转化能力建设，临床药物验证一期病房缺口大，而分院有充分的空间，且对人员业务能力要求不高，分院人员可承担。

1.4  外部挑战

分院与本部距离30 km，不方便转诊。本部的转诊量少，分院周边居民少，需求不足。

经过以上分析后，医院明确了分院的发展思路和实现步骤。按照市政府的要求，确立了“平战结合”的运行机制。在与本部实现资源互补的基础上，分院在“战时”保证大规模疫情发生后患者的紧急收治，“平时”门诊主要立足于区域医疗需求，进行小综合建设，收治慢性病、老年病、常见病及特色治疗，住院以综合内科、骨科、骨伤科、中医科、神经科、呼吸科为特色学科，在病房运行稳定后再逐步开放泌尿外科、妇产科、肿瘤科、康复科病房，同时建设药物临床验证I期病房，并向研究型病房转化，建设II期和III期研究型病房。主要工作安排为，第一阶段完成遗留工程和采购项目的扫尾;第二阶段门诊运行;第三阶段病房运行;第四阶段发展特色专业。

2  分院区管理的具体举措

2.1  建立条块结合的行政管理体系

在分院实施大部制办公，集院办、档案、绩效、工会、离退业务为一体，成立行政综合办;集医务、医患、门诊、医保、疾控、院感、科教业务为一体成立医疗办;集总务、基建、保卫业务为一体，成立后勤保障中心。本部派出行政综合办、医疗办、后勤保障中心、财务的科室负责人，落实垂直管理任务，其他本部职能处室对分院各对口部门进行业务指导。同时本部派出一名院长助理，常驻分院，负责对分院全部行政和业务工作的日常把关，超出授权范围的重大事宜，在院长助理同意后，由分院相关职能部门上报给本部对应部门，拿到本部的院长办公会或党委会上进行审议决定。

2.2  对全体人员实施考核上岗

医院组织制定了严密的培训方案，分院全体职工接受公共科目、专业科目的理论学习和专业技术操作、工作流程、应急演练的脱岗培训2个月，再进入到本部对口科室和部门接受6个月的轮训，之后接受理论和技能的上岗考核，考试合格后方可上岗。对考核不合格人员，给予二次培训，对不能胜任岗位的人员，给予调岗安置。经过严格的培训和个别调岗后，全体职工均获得上岗资格。此后分院招收的新员工，一律由本部组织招聘考核并在本部接受入职培训和轮训后再回到分院上岗。

2.3  推行严格的年度考核和岗位聘用制

由本部人事部门对分院实施垂直管理，修订下发包括工作人员考勤管理、年度考核、聘用管理、人员处分、晋级晋档和职务聘用等多项人事管理办法。对于违反制度要求的人员，实施严肃的处分，对表现不佳人员给予基本合格及以下考核评级，对连续两个年度考核不合格人员予以解聘。中层干部全部推倒重来，按照岗位标准竞聘上岗，严格聘期考核及待遇兑现。

2.4  稳妥实施绩效考核

改变分院原有不规范的工资结构，对自设项目进行合并、取消，与本部保持一致。除基本工资和国家规定的津补贴项外，其他部分全部纳入绩效工资。建立岗位绩效工资体系，不同岗位不同分配系数，具体发放结合岗位工作数量、质量、科室间协作、新技术开展、预算完成、人员成长等指标进行综合衡量，按绩效考核结果兑现绩效工资。整个方案经过反复测算，选取试点科室运行1年，全院相关知识和理念的多次培训，最后经职代会表决通过后全院推行。对于在分院开设病房的科室，由本部招聘人员派驻到分院开展业务，过渡期内确保人员绩效收入与本部科室持平。

2.5  开展医疗护理质量的同质化管理

对照本部的质量管理要求，按照分院的病种特色，制定了包括医政、护理、院感、医技等在内的各项质量安全管理制度共计327项，并制定出主要病种和突发事件的抢救流程和应急预案，两院区间的标本转运流程、会诊流程、物理诊断流程和急重症患者的转运流程，建立了由医疗、护理人员组成的急救队伍和与当地急救中心的急救联动机制。在分院成立8个质量管理委员会的管理小组。每周本部医疗和护理的质控巡查员去分院检查相关工作。

2.6  开放院际间信息的互联互通

分院上线了与本部相同厂家的HIS、LIS、PACS等信息系统，这样两院区的患者信息就可以同步共享。通过外网开通了OA办公系统，这样所有制度、审批流程、医院工作布置和相关动态，分院就可以实时获悉并执行。分院还投入资金租用了VPN专线，第一步实现了人事信息系统的互联联通，开放了职工自助端口，提升了职工的参与感和满意度，之后还会将HRP等系统通过专线进行互联互通。

2.7  多种形式保障文化融合

为了加快分院的文化认同，从制度文化、管理文化、行为文化等多方面进行落实。分院从环境设施到人员穿戴都使用了统一的文化颜色和LOGO标识，所有的会议、培训都由本部统一安排，尤其是由党团工会牵头组织开展了一系列两院区融合的丰富多彩的文化活动，如唱院歌、升院旗、院庆活动、拓展活动、优秀评选等，促进两院区的互动交流。

3  实践效果

兼并后分院经过2年的建设完善，扫尾工程结束，达到了可以运行的状态，随即马上投入使用。从门诊开诊至今已经4年，目前分院区已经开放使用床位118张，人员总数329人，专技人员占比从59%提高至71%。年门诊量从2015年的30 421人次增加至67 790人次，年出院病人从2015年的186人次增加至1 278人次，床位使用率從33.43%增加至59.30%，药占比从57.46%下降为43.10%，手术操作从0台次增加至454台次。业务收入从2015年的1 207万元增加至5 843万元，医院总收入从7 776万元增加至15 728万元。医院还开设了一期临床药物试验病房52张床，成为北京市床位数最多的一期病房，开放至今的2年时间共承接试验项目77个，收治受试者近2 700人次，病床使用率达到75.4%，对于全市临床药物试验项目的承接、运行、效率提高起到至关重要的作用。职工收入提高到15.2万元，比开诊之初增长67%，职工满意度明显提高。

4  讨论与展望

4.1  传染病专科医院进行分院区建设要慎重

我国传染病专科医院往往存在人力资源短缺、技术诊治范围有限的问题[3]，无法有效转移人力和技术支撑分院区建设，从全国范围看分院区建设往往发生在实力雄厚的大型综合医院。分院区经历了停业、作为传染病后备医院接受改造、到实际投入使用共7年的时间，开诊后业务发展不够快，综合学科发展尚需请求市局出面协调其他综合医院专家支援，与本部综合实力不强、技术队伍欠缺、缺乏有效转诊有一定关系。

4.2  分院区实现服务同质化尚需加力

尽管从制度流程、质量考核、安全监管、上岗培训等方面在大力推动同质化，但是分院区人员的业务水平提升仍是个逐步的过程，而业务水平是同质化落地实施的最关键环节，因此未来需要加强院区间联合查房、人员的统一调配使用、学科的协同建设[4-5]。

4.3  绩效考核是加强院区融合和业务提升的有力手段

分院区的绩效考核应该在医院发展的共同目标下设定有特色的考核指标，尤其注重在数量、质量、能力提升和院区融合上做引导。通过建立和完善绩效考核方案，充分发挥绩效激励的杠杆作用，不断塑造大家的工作理念和行为[6-7]。

4.4  开源节流强化成本控制需要尤为关注

随着院区的增加，做好成本控制是重中之重。可以采取物资供应、设备等两院区统一采购的方式，以有效控制采购成本[8]。大部制、人员一专多能，以及信息系统的引入都是不错的成本节约的方式。在业务学科没有完全发展起来的情况下，在药品一致性评价领域开拓一期临床药物试验病房业务不失为一种好的选择。

[参考文献]

[1]  周莹，李卫平，王春鸣，等.多院区公立医院分院区管理部门及岗位设置改革初探[J].中国医院，2015，19（10）：66-68.

[2]  贾同英，袁蕙芸.上海市三级医院一院多区现状分析[J].中国医院，2015，19（7）：22-24.

[3]  赵香梅，任娜，吴璐，等.首都医科大学附属北京地坛医院由传染病专科诊疗模式向综合诊疗模式成功转型经验探讨[J].中华实验和临床感染病杂志，2015，9（3）：418-420.

[4]  戴真煜，吴丽华，孙加权，等.我院一院多区同质化管理的实践与探索[J].中国医院管理，2018，38（9）：76-77.

[5]  姚志刚，王佳骏.多院区一体化管理进程中的难点与突破[J].江苏卫生事业管理，2018，29（5）：571-573.

[6]  张振建，胡必富.“一院多区”的管理困惑与对策[J].现代医院管理，2015，16（3）：38-39.

[7]  李慧，唐立岷.多院区办院形势下科室大科主任绩效考核指标体系的构建[J].卫生软科学，2016，30（3）：143.

[8]  陈规划.一院两区管理不可一蹴而就[J].中国医院，2014，18（6）：76.

（收稿日期：2019-12-06）