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供应链管理中信息流集成分析

2020-06-11唐果齐文

物联网技术 2020年5期
关键词:资金流信息流系统集成

唐果 齐文

摘 要:供应链管理中产品流、资金流、信息流的通畅非常重要,文中首先介绍产品流、资金流和信息流三者之间的关系,并分析三流集成存在的困难,重点介绍实现产品流、资金流、信息流集成的方法。该方法为降低供应链的成本,提高供应链的效率奠定基础。

关键词:产品流;资金流;信息流;供应链;系统集成;物流

中图分类号:TP39文献标识码:A文章编号:2095-1302(2020)05-0-03

0 引 言

供应链就是采购人员把东西买进来,物流配送,生产加工,销售人员再卖出去,中间涉及产品、资金、信息的流动。供应链管理就是对这产品流、资金流、信息流的集成管理。本文建议:供应链集成管理首先应从内部集成开始,作为一个整体对产品流、信息流、资金流并行设计,通盘优化供应链。

1 产品流、资金流、信息流三者之间的关系

供应链管理是对从供应商到客户之间的商业流程和商务关系的集成管理,是给客户更具价值的产品、服务和信息,同时最小化供应链的成本。供应链的关系可以发生在一个客户与一个供应商之间,也可以发生在多个客户与多个供应商之间,即有二级供应商、直接客户、最终客户,形成多重供应链。

产品是从供应商的供应商流向客户的客户,资金流按照相反方向流动,而信息流则是双向流动,信息流支配产品流与资金流。ERP的发展是从物料信息集成开始的,涉及产品流和信息流的集成。供应链管理很大一部分是对贯穿其中的产品流、资金流、信息流的集成管理。

产品流是产品的物理流动,涉及设计、计划、采购、生产、仓储、运输、配送等多个环节。其管理重点是以各类综合成本最低的方式设计、采购、制造和销售产品。

信息流与产品流、资金流紧密联系,不可分割,是整个供应链的指挥中心,决定产品流和资金流的运作。比如在收货质检环节,发货与订单不一致、货号批次不对、标签打印出错、质量检验证书没有同货物一起附上等,都是信息问题而不是产品问题。大多数的供应链都不是一个客户对一个供应商,而是多个客户对多个供应商的供应链,复杂度呈指数级增加,因此信息的有效流动就非常重要,信息流也更难管理。而需求信息沿供应链传递时出现的“牛鞭效应”,更是信息失真的不断放大的体现。

从事供应链工作的员工更多时候是在ERP等信息系统中操作,实质上是在处理信息流,而信息流来自信息的流动,信息则来自于数据。确保数据的准确,并从中提炼出有效的信息,是信息系统需要提供的重要功能,也是管理者日常决策的重要依据。在产品和资金的流动过程中,如果没有有效的数据和信息,管理者的决策就可能失误,供应链管理就可能陷入混乱的状态。供应链的改进经常是和信息系统的实施、改进分不开的。识别问题、分析问题、做出决策,都离不开信息系统的支持;流程重组、供应链再造,往往是对信息系统的再造。

产品流的最大挑战不是生产、运输或仓储,而是供应链的透明度,即在供应链中,产品在什么时间点、在哪个环节、有多少数量,这实际上就是信息流的通畅和透明问题。在与供应商的交流中,不管是通过扫描二维码收货,还是在供应商门户中将需求或变更信息直接传递到相关联的供应商,目的都是增加供应链的透明度,通过优化信息流来提高供应链的效率。

资金流是盘活一个供应链的关键,重要性完全不亚于产品流、信息流。资金流是企业和供应链的血液。很多情况下,资金流问题与库存问题并存。而库存则反映出信息是否通畅,是公司的信息化水平的重要体现,例如“牛鞭效应”中需求信息在供应链中传递时失真、放大,导致整条供应链过量生产、过度扩张、库存过高,从而导致资金积压严重;采购方因为商业原因故意隐瞒市场数据,或者因为担心供应商的产能不足而故意夸大需求,引起供应商扩大产能、过度生产,导致供应商和企业多方库存积压。供应商在后续的合作过程中自然要把这部份的成本转嫁出来,所以要解决资金流问题,很大程度上解决信息流的方案就是答案。用信息换库存,即通过鼓勵供应链上的合作伙伴及时、准确地共享信息,来达到减小“牛鞭效应”、减小库存、减小资金积压,从而盘活整个供应链的目的。

生产需要的物料,即使有足够的采购周期,仍然会因为货款支付不及时,或者预付款不到位而导致供应商不能及时发货。做到资金流信息同物流信息的集成、财务同业务的集成,是判断企业是否真正实现ERP的重要标志,也是优化供应链管理的重要内容。

2 集成供应链存在的困难

供应链管理就是从供应商到客户的产品流、信息流和资金流的集成管理。集成有很多优势,但很多公司集成不起来。以某公司的实际业务场景为例:营销人员在支持客户(或业主),需要知道总厂的最终产品什么时候可以出厂,否则交货延迟,影响营销合同的交货期限,将按合同赔付给业主巨额违约金。总厂生产车间向采购部门催货,采购部门向供应商催货,供应商的交期还要问他的二级供应商的什么时候交货,而且还受别的零部件影响,因为一级供应商还管理着众多的二级供应商。项目部门不停地协调各方,安排生产。既使是供应商按期生产,产品也可能被别的更大、更重要的客户抢走。结果整个公司,包括营销部门、生产部门、项目部门、采购部门都在追货,沟通方式大多是E-mail,再加一大通电话、微信,甚至到生产现场蹲点。往往一个料催下来,几十个E-mail,电话打爆。货好不容易上了路,用的是加急或空运,可能运输环节或者海关环节,又要耽误几天。从发出订单到入库期间,还有各类设计或工艺变更,这期间,各类E-mail发了几十个,电话拔了一大波,手机刷到没电,到处都像在“打仗”。好不容易A项目的物料到货了,生产部门还是领不到物料,采购人员又是一通电话核实,却发现被B项目领走了,继续忙于“打仗”“救火”。为解决生产缺料问题,开发出好几个报缺系统,有公司级的、有车间级别的、有采购部门级别的、还有几十个微信工作群。关键问题是:各部门的催货,大多在ERP外操作,而且E-mail里的信息、ERP里的信息、微信中的信息、Excel表格信息等,来源众多,格式五花八门,基本无法核对。

公司制度流程有很多,有公司级的、有部门级的,每个月甚至有三次集中绩效考核,但效率不高;系统也有,而且很多,公司有、各部门也有自己的系统。OA、MES、ERP、WMS、HCM、供应门户等等信息系统都有广泛的应用,但很多是信息孤岛,有连接的子系统存在对接的数据不准确或者数据同步间隔太长。比如多个报缺系统就互不连接,同样的信息需要不同部门员工重复录入,要给不同的部门分别回复同样一个物料的到货进程状态;有时物料早就到货了,仍有人员在紧急催料。公司内部人员难以协调,无法系统管理需求;供应商不能及时响应到货情况,整个采购部门,每天都在催料,同时还得查询各类系统,核实/发送订单、确认交期、跟踪入库、签订合同、催交发票、协调付款等,消耗了大量的精力,导致整体思考的时间更少,形成恶性循环。

公司内部信息难以通畅,公司与供应商之间、二级供应商与公司之间的信息就更难对接。

3 集成建议

3.1 从内部集成开始

从上面提到的问题来看,既有愿不愿意协作的问题,也有能不能有效协作的问题;既需要有高水平的采购人员,又需要信息化和流程优化来解决;集成的范围既有内部环境,又有外部环境。不管是人的问题、物的问题,还是流程问题、信息系统问题,首先都应从内部做起。即首先应将企业集团内部的项目、采购、物流、生产等过程进行统一,其次是企业分别与供应商、供应商的供应商、销售商之间商务流程的统一,然后是行为交易市场或经营模式的统一。如果一个公司没法解决部门与部门、员工与员工之间的集成,就很难谈起公司与供应商之间、二级供应商与公司之间的集成。

3.2 三流整体优化

在广义上,供应链的集成目标有三个:开发一个好产品,制定一套需求预测,围绕订单给客户更快、更可靠的交付。供应链优化是设计和优化产品流、信息流、资金流,以降低供应链的成本、提高供应链的响应速度。

产品流从供应商的供应商到客户的客户,包括原材料、半成品和成品的流动、加工和储运。在宏观层次,它涉及到厂房、仓库、配送中心等的设置;在微观层次,它涉及预测生产的产品、按照订单生产的产品等推拉结合。产品信息是运行MRP的主要原始输入之一,又是会经常修改和变动的信息。只有在运行MRP时做到同产品研发和工艺设计的信息高度集成,才能减少重复的数据处理,加快计划的编制和修订速度,缩短交货周期。

信息流是供应链的神经,它支配产品流和资金流。比如MRP运算产生产品信息,需求变动会沿着供应链逐级放大,其根本原因是信息不对称带来的信息流扭曲。而主要的解决方案就是拿信息换库存,与二级和三级供应商分享预测及变更信息。

拿信息换库存是更多地消除信息孤岛,让信息流更加通畅的一个重要方面,以供应商管理库存(VMI)为例。VMI就是在靠近需方的附近设立仓库中,所有库存由供方管理,按照双方的协议书,供方必须能够在合理提前期的前提下实时地掌握需方的需求,并保证需方所需的库存量。

VMI是企业与关键供应商的深度集成,商业上必须以长期关系和供需双方的互信为基础,技术上必须以连通供应商的信息系统为平台。若离开信息系统,信息主要通过原来的Excel和E-mail传递,在相互博弈和短缺造成的极度不信任下,人为操纵信息的情况就更普遍,多重需求预测的问题也就更严峻:公司的计划人员给采购人员一套数据,采购人员给供应商另一套数据,供应商拿到后再做调整,变成第三套数据。这三重预测注定是层层加码,其后果在高速增长的时候显现不出来,因为是短缺;一旦增速放缓或下降,供应链上库存资金就会高得吓人。

要做好VMI,信息系统应考虑以下方面。

(1)ERP系统要有能力录入预测(此类预测来源于MRP运算结果和公司的战略物资采购),且通过供应商门户信息系统传递给供应商。

(2)VMI的最大库存和最小库存要能通過供应商门户信息系统传递给供应商;预期库存一旦低于最小值,或者已经是零库存(个别零库存物料或即时配送物料除外),系统能够通过E-mail或其他方式主动提醒供应商。

(3)供应商实时了解库存数据,比如在库、在途、验收状态、质量问题等信息;ERP系统能得到供应商的在库、在途、验收状态,分配给某企业的库存等信息。

(4)供应商可得到实际的消耗数据,按日、按周、按月统计,按项目统计等多维度汇总信息。

(5)供应商能够输入未来N周的交货计划、备货计划、紧急补货计划(N取决于供应周期)。

(6)供应商可以通过供应商门户信息系统获取最新图纸、设计变更、质量报告等。

(7)供应商可以通过供应商门户信息系统获取自己的绩效,比如按周/月/年统计的到货及时率、每个/类产品的合格率等。

(8)ERP能通过供应商门户信息系统将公司下达的各类KPI指标,分解到各供应商,各供应商可以实时查看。

在信息流的优化下,供应商通过VMI能得到库存、需求等信息。信息的准确性、时效性更好,对指导供应商的生产、补货将更加有效。

资金流伴随着产品流和信息流。在信息化优化之前,产品流和信息流基于采购订单,每次送货或入库都要有对应的订单,采购合同要有订单或入库,货款结算要有合同和发票,还需要通过各种方式新增付款申请,资金流复杂。在ERP中推动合同信息化并与财务系统集成后,把订单、送货、入库、合同、发票及供应商门户对接后,资金流就简单多了。比如采购合同中的某个付款条件,收到发票后X天后付款,对付款条件进行结构化数据处理,到时间点后,系统自动完成货款划转。

3.3 内部集成的扩展功能

ERP系统在产品流、资金流、信息流集成的基础上再增加以下集成,可以拓展产品流、资金流、信息流,进一步优化供应链。

3.3.1 业务智能(BI&AI)

公司领导做出重要决策,需要实时快速地获取所需的信息。如果仍按业务员在系统中从浩如烟海的数据中,导出所需要的数据,再利用Excel数据透视、分类汇总等功能,操作很麻烦,某些还无法实现。要进一步在云计算、区块链、人工智能等技术的基础上,发展大数据应用,实现多数据源、多维度数据的查询和分析。业务智能的深入应用,不仅可以帮助企业提高员工的协作效率,还能够帮助各级领导全方位洞查数据,从数据中看到问题和发展趋势。

3.3.2 移动办公或远程访问

对于各类现场工作、外出办事人员等不固定在办公室工作的情况,开发各类移动办公应用或远程访问就显得非常重要,例如移动云之家等手机APP。特别是在今年初暴发的新型冠状肺炎疫情以来,企业的各类办公人员不能及时赶到公司现场办公,基于互联网的移动办公和远程访问,通过VPN、虚拟现实等技术,让移动办公或远程访问从理念走向现实。

4 结 语

此次肺炎疫情下武汉建立火神山和雷神山两座临时医院的成功建设,在短短几天之内,提出了巨大的工程机械设备和相关物资的需求,不仅仅与行政层面的高度重视有关,与产品流、信息流的优化调度也是密不可分的。产品流、信息流、资金流这三条流是相互关联的,必须作为一个整体来看待,并行设计,通盘优化。全部推倒重来的方式看上去很彻底,实际执行却是阻力太大、风险重重;循序渐进的演变方式看似缓慢,实际上却能系统地解决问题,在让各级员工潜移默化中真正得到实惠。比如,从新产品开始,控制新产品的寻源,杜绝新产品随意流入供应商;新产品尽量推进四化(简统化、模块化、平台化、标准化)和合格供应商清单,一段时间以后,采购量将更集中,对供应商的管控更集中,议价能力增强,采购部门的各类KPI指标也更容易达到。总之,信息流通畅了,产品流就通畅;产品流通畅了,缺货就少,库存就低;庫存低了,库存资金、积压资金就低了,更多的现金进行流转,资金就更通畅,这样就降低了供应链的成本,提高了供应链的效率。

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