李本昌

【摘 要】新时代的媒体融合需要颠覆性创新。对内构建学习型组织，对外开拓新型商业模式，是媒体颠覆性创新的必由之路。

【关键词】颠覆性创新   学习型媒体   商业模式创新

众所周知，新时代我国社会主要矛盾发生了变化。2013年以来，媒体融合发展正是顺应了这种变化进而逐渐走向深入。不难看出，这是一场由非学习型媒体迈向学习型媒体的颠覆性创新过程，其中商业模式创新在诸多创新之中发挥着枢纽作用。

一、媒体融合发展需要颠覆性创新

颠覆性创新理论（1997，Clayton Christensen）认为，那些由于新的消费供给范式的出现而没落的企业，本该对颠覆性技术有所预见，但却无动于衷，直至为时已晚。当然，该理论也适用于传媒行业。那些“埋头赶路”的媒体只专注于做其认为该做的事情，如沉醉于内容加渠道的既得利益，透支着体制内优势，忘记了“抬头看天”。区别于颠覆性创新的是持续性创新，往往被那些传统媒体的领先者所坚持，而恰是这一经营路线，为颠覆性新技术埋葬它们敞开了大门。新媒体研究著名学者朱鸿军认为，鉴于传统媒体和新兴媒体的质性差异和融媒转型遭遇着结构性困境，我国传统媒体的融和发展必须走一条颠覆性创新之路。

1.政治、经济、文化与科技的交相辉映决定了媒体颠覆性创新的必要性。新时代的传媒融合发展是大势所趋。这是由政治、经济、文化和科技等综合因素所决定的，同时也决定了这场融合的本质特征——颠覆性创新。朱鸿军研究指出传统媒体需要颠覆性创新的十大领域：身份定位、目标群体、内容风格、载体升级、技术使用、資本运营、管理制度、商业模式、政府规制和媒体角色。其中商业模式创新最为活跃，它连通着供需双方，是将目标群体用户化的桥梁，也是媒体更好地服务于人民的关键所在。商业模式是否创新，也是衡量创新是否为颠覆性的核心变量。对比一下BAT（即百度、阿里、腾讯）和传统媒体的那些强者，商业模式的创新程度一目了然。

既然认识到了颠覆性创新的必要性，媒体（尤其是主流媒体）就要积极主动去酝酿和实现它。

2.数字化、网络化、资本化和用户化促进了媒体颠覆性创新的可行性。不排除在实践中存在着被迫进行颠覆性创新的媒体，但是从少量的成功者身上清晰可见的是其可行性。比较突出的是中央广播电视总台和湖南广播电视集团，可喜的是二者均是广电行业的领跑者，其颠覆性创新不是突发奇想，而是战略布局的水到渠成。颠覆性创新也不是放弃原有的优势，而是另辟蹊径或者锦上添花。中央广播电视总台“央视频”5G新媒体平台于2019年11月20日正式上线。“央视频”是我国首个国家级5G新媒体平台，是中央广播电视总台基于“5G+4K/8K+AI”等新技术全新打造的综合性视听新媒体旗舰。

本世纪之初，湖南广电脱颖而出，完成了产品（内容）扩张;接下来， “锁定全国、锁定年轻、锁定娱乐”完成了品牌扩张，挥师进行资本扩张。2017年，湖南全力打造芒果超媒，与电广传媒比翼齐飞，走专业化、规模化和集约化的市场之路。通过转型，湖南广电不再是一个传统媒体，不再只是依靠广告谋生的媒体，力图形成一个全新的生态体系，即芒果生态圈。2018年10月19日，芒果在上海举行了2019年度招商发布会，公布了2019年的综艺编排，包括脑力开发、心智成长、新型婚恋、代际情感、关爱社会、美好生活、人文品德等8个系列，其实还是在悬疑智力、亲子、新型情感的框架内。自制综艺依然是重点发力的内容，芒果差异化打法高歌猛进。2019年12月31日，芒果超媒以34.96元/股的价格收盘，当日公司市值为622.42亿元。据统计，公司2019年全年市值增长超过200亿元。在丰收的基础上，芒果超媒也紧锣密鼓地展开新一年的布局，依托“湖南卫视+芒果TV”双平台正加快5G战略布局，努力抢占市场先机。

显然，机会属于有准备的媒体。《全球传播生态蓝皮书：全球传播生态发展报告（2019）》指出，5G网络与人工智能、大数据等技术的结合，可以帮助媒体更加精准地采集新闻线索，通过大数据对信息进行个性化调整，提升传播效果、加快传播效率。电视业务变革正在向着生产的集约化和个性化、内容的碎片化、传播的天地一体化覆盖、播出的多平台化和互动性、收看的易得性等方面转变。

临渊羡鱼，不如退而结网。直面颠覆性创新的必要性，任何一家媒体都能做到，而把握其可行性就是学习型媒体的特长了。

二、学习型媒体的基本特征

当前语境下，除了传统媒体和融合媒体这一对类型概念，更有利于区分媒体创新动能的是学习型媒体和非学习型媒体这一对。学习型组织是一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的、具有持续学习能力的组织。

1.共同的愿景。共同愿景作为学习型媒体企业文化的核心，是全体员工的共同理想。它能凝聚不同个性的人，向共同的目标前进。当《快乐大本营》《还珠格格》和《超级女声》家喻户晓的时候，湖南广电提出了当代湖湘文化的精髓——“先天下之乐而乐！”这也给“三锁定”的战略提供了文化支撑。

2.善于不断学习。学习型媒体强调终身、全员、全程和团体。打造学习型新闻宣传队伍是时代发展的迫切需要。面对微信、客户端等新兴媒体“强势崛起”，编辑记者已不能只用一支笔、一部相机包打天下，还要具备采编技能、新技术应用、职业意识、知识积累等多方面素养。建立知识型、复合型、创新型的新闻宣传队伍，是推动新闻宣传事业发展的迫切需要。湖南广电的成长就是不断学习的过程，管理、研发、生产和营销各个环节以学习为常态，以创新为追求。湖南广电堪称“学霸”，成就他们的不是完美，而是突破。

3.创造性个体。打造学习型新闻宣传队伍是进一步创新企业新闻宣传工作的现实需求。推动媒体融合发展是传统媒体生存发展、赢得未来的必由之路，是巩固壮大宣传思想文化阵地的必然选择，充分利用新媒体优势开创新闻宣传新局面，是当前新闻宣传工作的一项重要课题。队伍建设是新闻宣传工作的重要组织保证和智力支持，是完成各项新闻宣传工作的基础。湖南广电一开始的公司化跟其他台也没什么不同，只不过多了些坚持和彻底，建立了适应市场的基本规则。同时也建构了内涵式发展的基础团队。从湖南经视到湖南卫视，学习型人才越来越多，学习型单位日渐丰满。

4.扁平式结构。传统媒体的组织结构一般是科层制的，学习型媒体则是扁平的轮式结构。湖南广电主体结构只有三层——集团、部门和项目组（工作室）。新闻宣传部门要不断提高新闻宣传水平和效果，把报纸、电视及新媒体等办得更富有吸引力和感染力，使受众更加爱读、爱听、爱看，加强新闻宣传力度，强化舆论引导能力，营造良好的内外舆论环境，这些都需要把基础好、素质高的新闻采编人员打造成拥有多项技能的全媒体复合型人才，不断促进新闻宣传者能力转型升级。拥有一支高素质的新闻宣传队伍作支撑，才能担负起新闻舆论工作的职责和使命。团体是最基本的学习单位，是彼此需要配合的一群人。

5.自主管理。自主管理是使组织成员能边工作边学习，并使工作和学习紧密结合的方法。创建自主管理学习型新闻宣传队伍是提高新闻宣传队伍素质的有效途径。当前，媒体传播在内容制作、设计、发布等各环节都发生了变化，这种变化对媒体所需人才的素质和结构都提出了新要求，需要一支具有互联网思维和实践能力的全媒型、专家型人才队伍。

湖南卫视大力倡导工作室建设，通过自主管理，自己选择伙伴，组成团队，选定改革进取的目标、制定对策;组织实施、检查效果、评定总结。

创建学习型组织是全媒体人才培养的重要途径，传统媒体拥有缩短的半径，才能保证核心与外层的高效沟通，外层才能直接体会到核心的决策思想，核心也能亲自了解到外层的竞争态势，同心同德。只有这样，集团内部才能形成互相理解、互相学习、互动思考、协调合作的机制，进而才能产生巨大的、持久的创造力。

6.领航人的新角色。建设学习型党组织，关键是建设学习型领导班子。领航人率先垂范，主动学习，充分发挥表率带动作用。湖南广电的领航人都是业内的领军人物，他们没有故步自封，而是不断地学习创新。实践表明，湖南广电每一个发展瓶颈的突破，都离不开其领导者的智慧和魄力。只有学习型媒体才能在颠覆性创新中锐意进取，拋弃“等、靠、要”的顽疾，抓住商业模式创新这个枢纽，掌控标准，引导规则，夯实平台。

三、媒体商业模式创新的操作策略

当“BAT”活跃于数亿用户的指尖时，谁能想到拼多多、抖音和快手横空出世？用户不同于受众，其背后的数据是个性化的、具体的，新时代的用户对媒体的商业模式极为敏感。新时代，意欲服务更广泛的用户，媒体（尤其是主流媒体）不得不内外兼修。对内构建学习型组织，对外开拓新型商业模式，可以说是媒体颠覆性创新的必由之路。

1.通过满足用户需求来夯实平台。伴随着大众传播从无到有的是其功能的日渐丰富，威尔伯·施拉姆在《传播学概论》中提出传播的四大功能：雷达功能、控制功能、教育功能和娱乐功能。至网络时代，媒体的功能释放日益需要平台的支撑。《平台革命》指出：平台是促进生产者和消费者进行价值互动的结构。平台相当于市场，自身可以不介入生产，关键在于促进生产者和消费者互动。可以说，平台是媒体商业模式的基础要素。

新闻传播学著名学者喻国明认为，互联网作为一种“高维媒介”，激活了以个人为基本单位的社会传播的全新格局。“个人”被激活之后媒介生态的重构本质上是一场革命，而“平台型媒体”则是在“互联网+”时代媒体转型融合发展的一个主流模式。平台型媒体的操作要点是：打造一个吸引和掌握着海量流量的开放平台;构建新型的信息节点及节点集群;不仅关注平台的物理要素，而且关注其心理要素。向用户学习，千方百计地满足用户的需求自然是学习型媒体的一种行为方式。成功的平台型媒体并非是新媒体，政府在其中的角色应从传播机构的管理者转变为社会传播生态的共建者。正是因为平台理念的广泛应用，用户化才被学习型媒体所关注。腾讯就一直在为传统媒体打工，南非报业集团（Naspers）拥有其34%的股份。这又体现了用户化跟资本化的遥相呼应。可见，满足用户需求，不分媒体大小与新旧，学习才能进步。

2.通过扩大竞争优势来引导规则。从社会学的角度看，组织和个人都在扮演着某种角色，不同角色之间依靠规则进行互动。成功的商业模式能够考虑到平台上的各个角色之间的互动规则。通常提到的制度创新和机制创新都涉及规则，即使一个小栏目的创新都涉及有关流程和岗位的规则。学习型媒体在战略决策时，一般要进行类似SWOT（优势、劣势、机会和威胁）的竞争环境分析，这种来自决策层的意志能否高效地转化为创新的正能量，本身就受到议事规则的制约。

因此，常常强调战略制胜的重要性，“做什么”优先于“怎么做”。若把20年来电视媒体的竞争态势梳理一下，很容易搞清为什么湖南广电总是立于不败之地。得益于战略决策，谋求了竞争优势，从而在管、研、产和销多侧面不断引导规则。结合实例，就会发现湖南广电的优势跟规则已经形成良性互动，并迁移到媒体扩张的各个阶段。

3.通过提升用户价值来掌控标准。商业模式需要标准化、可复制，最终达到平台生态化。同时，大量新的商业模式也为企业战略性应用标准与知识产权提供了基础。大到互联网，小到一个节目模式都要掌控标准。

学习型媒体善于通过开放标准和有选择地参加不同类型的标准化组织，占据价值链上更好的位置，并使用户价值最大化。

在知识经济时代，由于技术的多样性、集成性和复杂性，以及企业的实力限制和市场的多元化，绝大多数企业只能够生产有限的产品，而不能够生产出构建价值网络链所需的全部产品，所以现代企业往往既竞争又合作，通过在制定标准过程中与其他企业交叉许可知识产权，在实施标准时免除标准用户的知识产权使用费，或者在合理无歧视原则下收取知识产权使用费，使标准被用户广泛接受和使用，从而使自己的产品与其他产品相互兼容，最大限度地占领市场和获得最大利润。

Google、Facebook、阿里和腾讯等领先的互联网公司，“多边平台商业模式”是它们共同的运营逻辑——通过促进各边参与者的互动而创造价值。它们通过多元化服务吸引尽可能多的用户，利用大数据技术对多样态业务中产生的内容数据和用户数据进行分析和挖掘，再基于数据实现精准化的信息传播、文化娱乐和生活服务乃至商品销售。无论是用户数量和价值，还是自身业务范围，这些平台都已形成生态规模。

建构学习型媒体解决的是内部结构问题，商业模式创新解决的是外部功能问题，二者相得益彰简化了颠覆性创新的任务，值得融合发展的诸多媒体参照。新时代，主流媒体任重道远、责无旁贷。只有尽快建构学习型媒体，优化商业模式，才能促进自身多领域创新，才能占据舆论引导、思想引领、文化传承、服务人民的传播制高点，从而全面提高舆论引导能力，发挥团结稳定的思想中心作用、改革发展的推进动力作用。

（作者单位：大连新闻传媒集团）

【参考文献】

[1]朱鸿军.颠覆性创新：大型传统媒体的融媒转型.现代传播，2019年08期;[2]高伟，姜飞.全球传播生态蓝皮书：全球传播生态发展报告（2019）.社会科学文献出版社，2019.12;[3]杰奥夫雷G.帕克，马歇尔W，范·埃尔斯泰恩，桑基特·保罗·邱达利.平台革命.机械工业出版社，2017.09;[4]喻国明，焦建，张鑫.“平台型媒体”的缘起、理论与操作关键.中国人民大学学报，2015年06期;[5]杰罗姆.平台型新媒体（Platisher）是有效的商业模式吗？.中国传媒科技，2014年第23期;[6] 薛学通.标准、知识产权与商业模式创新.信息技术与标准化，2006年07期.