刘丹 北京大学心理与认知科学学院

互联网、大数据和云时代的到来，带来了太多的不确定、模糊、多变、快速（又称VUCA）。这一切带给世界的影响不仅限于信息通信技术的日新月异，改变了传统行业的商务运营模式，更改变了在这个时代成长甚至的新一代人才的特性和需求。同样，也对漩涡之中传统IT行业的薪酬体系及人才激励模式提出了严峻的考验。多年前一度带有光环的高薪IT服务行业，包括外资IT咨询服务公司近几年出现了人才大量流失到本土互联网公司的现象，从毕业生到高精间力量。另外，千禧后90后也纷纷将不一样的新风带入这个行业，他们的天赋能力，兴趣和需求和‘前辈’大不相同。 那么，如何在VUCA时代制定有效的薪酬体系，吸引富有创造力和学习能力的新型IT人才，激发他们的内在驱动力和工作效能，与组织共同发展并共创未来的成功，已经成为行业转型中薪酬体系设计者探讨的重要课题。本文将围绕某转型中的IT服务公司案例，结合心理学理论，从人才激励、组织协同、市场竞争三各方面探讨薪酬体系的设计和调整。

某大型IT服务企业XX公司在市场经营IT服务外包20余年，之前主营业务时根据前端销售提出的客户需求，进行程序开发设计编码，有的还予以系统维护服务。目前公司规模雨超万人，面对VUCA时代的挑战，该公司决定主动快速转型，调整企业愿景和战略重点，公布了“致力于通过创新，成为数字化转型主要推动者和新零售的战略伙伴”的公司愿景，并计划在5年内收入翻番。作为决策曾或薪酬体系制定者，您认为该公司的薪酬体系该何去何从？ 薪酬体系需要在配合经营战略指导下的人才战略，予以定期重审。不同的经营战略决定了不同的薪酬结构和体系。例图（资料来自怡安） 如产品领先型：苹果公司通过设计和创新的产品努力，在市场中成为领导者；运营卓越型：麦当劳通过快速提供标准化的食品，在市场中成为领导者 ；客户亲密型：海底捞通过为顾客提供周道的服务，在餐饮届成为领导者。

那么什么时薪酬呢？ 薪酬是指员工向所在组织提供劳务而获得的各种形式的酬报。狭义的薪酬是指货币收入，广义的薪酬还包括其他非货币型报酬及获得。对雇主和管理者来说，薪酬可称为企业的人力成本，但也可叫做人才投资，若薪酬体系制定科学管理得当，便可有效激励员工内在驱动力、创造力和更大效能，为组织和客户带来更大的价值。 本文会在接下来的内容中，基于薪酬相关心理学理论，从人、组织、市场三个方面分析XX 公司在确定薪酬体系的一些做法。

首先，先说说人―薪酬接受主体员工。XX 公司的最宝贵资源是人，他们没有工厂机器制造的产品，所有的价值创造都来自人才的智慧和服务。而一个完善有效的薪酬体系的目的就是吸引、挽留和激励人才。

重审XX公司的薪酬体系，先要从目标人才的需求开始。马斯洛的5个需求层次理论很好地解释了人才动机的来源，是薪酬体系确定重要的理论基础，但我们需要注意的是，人才在不同级别不同岗位不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。最迫切的需求，才是激励人才行动的主要原因和动力。如，当低层次的需求基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，其优势主导地位将不再保持下去，高层次的需求将取代它成为推动行为的主要原因。但一个组织的薪酬体系如果只关注单一的人才需求层次，则很难达到吸引和激励所有岗位人才的目的。XX 公司的做法是，根据转型战略，重审架构和分布，分析当前情况，根据离职面谈、日常交流，时时了解个人需求，系统记录了解人才的发展兴趣和成长需要，帮助个人成长，从而推动组织绩效和成长。 例如，不同级别固定收入和浮动收入比例不同，绩效和认可机制不同。除了基本工资外，还充分完成的提供安全保障，满足全员的基本生理和安全需要。另外，针对人才的社会关系需求，XX公司投入了不菲的费用，安排多样员工活动，包括技术创新团队、体育运动小组、文艺俱乐部 ，让员工可以在最短的时间迅速融入，能快速建立起公司内部的“社会关系网络” ，强化人才的归属感。再有，为了提升员工的幸福感，帮助人才在身体、头脑、内心和精神等各个方面都处于最佳状态，公司还提出了“最佳真我”文化， 开发了系统的培训和宣传体系，帮助员工做到最佳。

除了对人才的需求层次分析，需要将激励理论贯穿薪酬策略制定和管理的始终。常用的激励理论包括三类，一类是内容型激励理论，其中有马斯洛的需求层次论、赫滋伯格的双因素理论；一类是过程型激励理论，有亚当斯的公平理论；还有一类是行为改选型激励理论，有凯利的归因理论、期望理论和强化理论。这些激励理论都本着同样的激励原理，在薪酬设计中发挥着重要作用。在我们组织中，我们市场听到“不公平”的反馈，那么我们可以先了解一下公平理论。公平理论又称社会比较理论。 是说员工的积极性会取决于他自己所感受到的分配上的公正程度(即公平感)，这种公平感源于社会比较、或历史比较。我们很多员工总喜欢通过比较来确定幸福感， 他们喜欢和他身边的人比较，喜欢和自己的过去比较，来感受和评判获得报酬的“公平”性。

XX公司采取的做法是，按岗位定酬，按能力选才和分配，且努力做到公开透明。在授权范围内告知薪酬分配原理、薪酬结构和薪酬范围的确定依据、技术评估的标准、流程和工具，以及奖励认可办法， 绩效奖金评估和分配的体制等，并确保建立完善沟通流程，从普遍大原则沟通，到项目沟通，到1对1交流，定期或不定期以项目为单位收集幸福感和满意度反馈等，都可以完善和补充对员工需求层次的及时准确理解。

第二，公司薪酬策略制定要遵循公司内部一致原则。

薪酬的内部一致性是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系。薪酬结构、成分、水平和激励办法可有效吸引和激励目标人才，协同助力组织目标的达成。它强调的是在一个组织内部不同岗位、不同技能、不同经验、不同级别之间的报酬水平应该互相协调。薪酬内部一致性可通过薪酬模式的有机结合完成，包括岗位薪金、能力/技能奖金、绩效奖金、销售奖金、年功津贴等。

XX公司没有单一的应用其中某种模式，而是因人因岗因能而异有机结合、整合优势。该公司针对岗位特点、人才技能特点，重审岗位说明和岗位序列，参照市场人才供给情况，遵循公司战略重点，有灵活有结构比重的差异。确定了哪些事稀缺岗位、前沿岗位，哪些是后台支持岗位，明确岗位基本要求包括知识、技能、经验、职责、汇报线、级别等信息，分析当今人才分布和薪金情况，结合公司战略重点对应适当的薪酬策略，确保和报酬有关的决定因素尽可能可衡量，如能力模型，目标设定和达成结果等，同岗同技能同级别进行绩效表现比较等。

比如，当公司目标主导市场数字化转型时，需要有能够吸引和激励市场领先的稀缺的数字话转型人才， 针对这些直接影响公司转型目标实现的关键人才关键能力 ，薪酬结构、宽度、水平、浮动和固定报酬的比例与其他岗位大不相同。 稀缺技术专家 ，根据技术能力和水平给与了30%以上的稀缺技术津贴 ，而前端对接客户需求负责斜街客户销售的岗位和人才，针对销售结果给与大幅度的浮动奖金，季度发放，年累计最高可达两倍年薪。

第三， 薪酬策略的确定需要考虑保留市场竞争力，遵循外部一致性原则。

在确定薪酬体系之前，需先做市场的定位分析，确定具有市场竞争力的岗位工资结构、成分、带宽、水平，同时也针对特殊人才确定了灵活的任用认可办法如 “稀缺技能津贴 ”， 另外，还需要分析有关目标人才在市场的供需关系与竞争状况， 地区及行业的特点与惯例，当地生活水平， 国家的有关法令和法规，保证达到一定的外部竞争力。

XX公司转型前是以注重细节、注重质量，严谨、缜密为特点的编程和维护岗位为主的人才结构，当今要引入和培养更多的学习型、开拓型、创造型、有挑战精神的新型技术人才。原来一些传统的岗位逐步被淘汰，取而代之的是建立人工智能开发设计能力，招录和培养更多的数据科学家，数字化转型架构师，即动技术又懂客户需要的复合型人才等。一些多年前闻所未闻的技能和需求应运而生，如AI， UIUX， Data Scientist ，Scrum Master， Agile， DevOps ，Blockchain等等。该公司必须摒弃原有的单一的、以岗定酬的点阵式的狭窄的软件开发人员的薪酬结构，深入了解新的人才市场，在稀缺人才给有限，没有足够参照值的情况下，通过招聘筛选、人选面谈、需求了解进行市场摸底，人才需求和动机，综合薪金、机会、发展、能力提升及合作伙伴等整体回报因素去吸引目标人才，入职后持续关怀与支持，努力维护人才内在驱动力和创造激情的稳定性。同时，密切关注市场变化，及时调整薪酬模式，保持市场竞争力。XX 在短短的2～3年内迅速从一个传统的IT 外包服务为主的业务模式，成功走入客户前端，成为客户数字化转型的合作伙伴，在协助客户新零售行业成功胜出。

综上所述，XX 公司变挑战为机遇，快速挑战战略方向，并迅速灵活对应薪酬策略和体系，没有单一死板地遵循某个理论某个模式，而是综合考虑，在保证薪酬战略目标和公司业务战略目标协同一致的基础上，提供多维综合薪酬结构，灵活对应不同人才和市场情况，保持公平公正内外一致性，也注重在非货币型福利和报酬的投入以提升员工的幸福感，在公司文化和政策方面也满足员工关系和自尊的需求。 迄今来看，XX公司的薪酬管理策略的转型也非常成功。