赵 飞（中国银联股份有限公司， 上海201201）

0 引 言

随着互联网金融、移动支付产业的迅猛发展，以及人工智能、区块链等新技术的推动，金融企业数据及信息处理量呈现几何级增长。为应对爆发式增长的数据及信息处理量，各地金融企业相继建设数据中心、信息处理中心、云计算中心等基建项目。金融企业基本建设本身具有特殊性，项目往往投资规模大、建设周期长。特别是一些金融基础设施建设项目关系到国计民生，工期紧、安全性要求非常高。与此形成鲜明对比的是，金融企业基本建设管理人才相对匮乏，导致在项目建设过程中出现了诸多问题。面对金融企业基建项目多、项目管理人才少的实际情况，笔者以所在的中国银联股份有限公司采用代建制的大型基建项目为例，探索适合金融企业基本建设的新型管理模式。

1 金融企业基本建设的特点

金融业在国民经济中处于牵一发而动全身的地位，关系到国家经济的发展和社会的稳定。由于金融业的独特地位和固有特点，相比于一般建设项目，金融企业基本建设项目具有的特殊性，主要体现在以下几个方面。

（1）投资规模大，建设周期长。金融企业基础设施（大型交易清算中心、后台数据中心、研发中心、客户服务中心等）建设往往涉及较大规模的征地。如上海张江银行卡产业园区中，近十家金融企业征地规模均在20万 m2左右。这些基础设施项目通常一次规划完成，投资规模大，项目建设周期长，一般都需要5a 甚至更长时间才能完工并投入使用。

（2）建设地点分散，不易管理。金融企业服务社会的性质，决定了其分支机构往往遍布全国各地，因而各地分支机构均有不同规模的建设项目。此外，由于各地经济发展情况和社会状况存在较大差异，地方政府有关基本建设的法规也有所不同。这就增加了金融企业基本建设项目管理的难度。

（3）建筑形式多样。金融企业基本建设项目的建筑形式多样，包括金融企业业务用房、营业网点用房、数据中心、研发中心、培训中心、客服中心、实验室等。各建设项目的功能不同，对基本建设的要求也不—样。这就增加了项目管理的难度。

（4）对安全、能源、通信等的要求高。金融系统的正常运营，事关国家经济发展和社会稳定，因此对金融企业基本建设的安全生产提出了非常高的要求。其中，交易清算中心、数据中心等的建设，要求能源供应和通信稳定性具有非常高的安全性。如果这些项目在建设过程中发生安全事故，将对国家金融系统的正常交易和运行产生极大的影响，会给国家和社会带来不可估量的损失。

上述特点决定了金融企业基本建设项目管理工作的复杂性。金融企业基本建设项目管理工作是一项复杂的系统管理工程。

2 金融企业基本建设现状分析

2.1 金融企业基本建设现行管理模式

目前，工程指挥部模式、项目法人责任制和基建管理部门型是金融企业基本建设项目管理主要采用的3种模式。

（1）工程指挥部模式。工程指挥部一般为临时组织，工程项目完成后即解散，由金融企业有关部门人员组成，负责人通常为基建主管领导。这种管理模式的优点是：可以减少人力资源投入；若金融企业不是常年有基建项目，则可降低大量的基建管理人员的人力成本。但是，该模式最大的缺点是：容易产生短视行为，不利于调动管理人员的积极性。这种模式在计划经济时代较为常见。

（2）项目法人责任制模式。项目法人责任制模式是指由项目法人对项目建设实行全过程管理，负责建设项目的策划管理、融资管理、成本及设计管理、建设实施、生产经营、偿还债务和资产的保值增值。

（3）基建管理部门型模式。基建管理部门型模式由金融企业的基建部门（处、办、科）对建设工程项目实施管理，是目前金融企业最常用的项目管理组织模式。这种模式的优点是：集投资管理、组织策划管理、建设监管和工程使用于一身，使得项目建设与后期的管理维护结合紧密。该模式的缺点是：金融企业必须具有一定数量的专业管理人员，且要长期承担这些人员的人力成本。

2.2 现行管理模式中存在的问题

目前，大部分金融企业采用的基本建设管理组织模式，主要存在以下几个方面的问题。

（1）具有专业知识的管理人才缺乏。一方面，金融企业基本建设需求特殊。数据中心需要按照金融企业特定需求进行设计、配备专用设备或系统。这些都增加了基本建设管理的难度和复杂性。另一方面，一些金融企业缺乏专业管理人员。虽然设置了专门的基建管理部门，但难以承担建设工程进度、质量和投资的管理责任。

（2）对投资的控制力弱。项目建设过程中的建设标准不明，容易导致资源浪费，致使投资难以控制。使用部门和非专业的建设管理部门往往容易随意修改设计、扩大规模、增加设备、提高标准，容易造成工期延长及投资失控的局面。

（3）忽视后评价。项目后评价是工程项目竣工投产后，从项目目的、功能、效益、技术、作用和影响等多角度进行系统的客观分析。由于金融企业基本建设项目属于非竞争性项目，金融企业往往忽视后评价制度，导致金融企业基本建设项目易出现重投入轻管理、重竣工轻使用效益等现象。

3 金融企业基建项目实行代建制模式

3.1 金融企业基建项目实行代建制的优越性

金融企业基本建设代建制是金融企业（建设单位）将建设工程项目委托给有相应资格的代建企业，对项目的可行性研究、勘察设计、建设监管等实施分阶段或全过程管理的制度。其实质是一种专业化、市场化、社会化的建设项目组织实施方式。采用代建制后，金融企业可以建立权责明确、制约有效的项目管理运作模式，从而实现提高项目建设管理水平和投资效益的目标。相对于前述的金融企业基本建设现行管理模式，实行代建制具有以下优越性。

（1）提高项目管理专业性，合理配置资源。代建单位的工作人员在工程设计、工程投资和施工管理方面都具有丰富的经验。通过合理的管理程序和科学的管理方法进行工程代建，可以提高管理水平的专业性，实现资源的合理配置。

（2）提高基本建设效率。金融企业通过招标投标方式选择的代建单位，往往具有丰富的项目建设管理知识和经验，熟悉整个建设流程，能够在项目建设管理中充分利用其专业知识，发挥主导作用，极大地提升项目管理水平和工作效率。

（3）提高投资控制力，有效降低建设成本。投资控制是代建制的核心管理内容。金融企业经过多个环节的招标采购，在公开透明的环境下选择代建单位。这就保证了代建单位能够在前期方案设计、施工阶段控制变更和竣工验收阶段做好投资控制。

（4）有效地进行项目监督和后评价。一般来说，代建单位根据法律、法规及合同的要求，在建设单位委托权限范围内独立完成工程项目管理。同时，建设单位通过关键事项审批、项目审计等方法对代建单位及项目参与方进行监督；并通过项目后评价来总结项目代建的成果。这种合理的监督和后评价，不仅可以提高代建项目的工程质量和管理效率、提高金融企业后续项目的管理成效，而且还有利于遏制项目建设过程中腐败的产生。

3.2 金融企业基建项目代建基本运作流程

代建制实际是工程项目管理的一种表现形式。其主要反映了工程项目管理中的委托—代理关系，即金融企业购买社会化、专业化的项目管理服务，实行“管办分离”，从而提高金融企业的管理效率和效益；并且符合国际惯例。在代建制管理模式下，由项目法人承担行政责任；代建单位承担民事责任，并根据委托合同承担违约责任。

建设单位通过招标投标确定专业代建单位，由代建单位作为项目建设期间的法人，并全权负责项目建设全过程的组织管理，是金融企业基建项目实行代建模式的基本运作流程（见图1）。

图1 金融企业基建项目代建模式基本运作流程

4 金融企业基建项目实行代建制中各方责权利

基本建设管理讲究分工合理和责任明确。实践表明，将代建制作为新型管理模式引入基本建设项目，金融企业必须明确建设单位和代建单位双方的责权利。这是影响代建制管理模式实施效果的关键因素。责任不清是采用传统的基本建设项目管理模式中出现最多的问题，极易引发重大的多重索赔和责任争端。在常态的管理框架中，管理层次的增加可能导致管理责任的复杂化和模糊化。相对传统的基本建设管理模式，代建制增加了新的管理层次。对于金融企业建设单位而言，代建单位是一个新增的全权代理人，分走了建设单位部分权利；对于代建单位而言，自己与建设单位是雇佣关系，完全服从甲方；对于设计院、承包商和监理单位而言，凭空增加了一个“上级”。虽然合同中有相关规定，但实际工作中如何划分工作界面，如何厘清各方权责，都是亟待解决的问题。

4.1 建设单位的职责、权利和义务

4.1.1 建设单位的职责

建设单位的主要职责是对代建项目的管理和监督。其具体职责如下。

（1）审批审核：审批项目可行性研究报告，审核设计方案和设计规模标准预算。

（2）计划督促：下达投资计划和建设进度计划，安排建设资金并按计划及时拨付。

（3）稽查协调：稽查工程规模标准和工程建设过程中的重大变更及资金调整计划，对工程建设过程中的重大问题进行协调。

（4）依法监督：在项目建设过程中，依法对代建单位进行监督并查处违规现象。

4.1.2 建设单位的权利

（1）选定第三方并与其订立合同的权利；

（2）认定工程规模、设计标准、规划设计、生产工艺设计和设计使用功能要求的权利，以及审批工程设计变更的权利；

（3）对重要设备、材料的决定权；

（4）对重要变更和索赔引起费用变化的决定权；

（5）对工程结算的确认权。

4.1.3 建设单位的义务

（1）提供相关的资料。建设单位应当在双方约定的时间内，向代建单位提供与服务有关的为项目管理工作所需要的资料。

（2）做出相关的决定。建设单位应在合理的时间内，就代建单位书面提交并要求做出决定的事宜，做出书面决定。

（3）提供相应的协助。在项目所在地，建设单位应尽其所能根据具体情况为代建单位提供必要的外部条件，协助代建方进行工程建设的所有外部关系的协调。

（4）付款。建设单位应按代建合同中规定的细节，向代建单位支付正常服务的报酬。

4.2 代建单位的职责、权利和义务

4.2.1 代建单位的职责

在建设单位委托的职责范围内，代建单位对项目建设进行全方位、全权制、全责制的管理。其具体职责如下：

（1）参与或主持建设项目的策划，主持项目初步设计和概算编制；

（2）办理开工前所需的各项手续；

（3）根据建设单位的投资计划，组织图纸设计及审查，编制项目总预算，并报建设单位核定；

（4）负责项目招标投标、委托监理，并签订合同；

（5）负责项目建设实施的监管协调；

（6）负责编制项目结算并报建设单位核定，组织有关单位进行工程竣工验收，办理产权登记和资产移交手续。

4.2.2 代建单位的权利

代建单位在建设单位委托的项目服务范围内，享有如下权利：

（1）选择工程第三方的建议权；

（2）对工程建设有关事项的建议权，包括工程规模、设计标准和使用功能要求；

（3）组织协调与工程建设有关的协作单位的权利，并事先向建设单位报告重要协调事项；

（4）检验工程建设过程中使用的材料及施工质量；

（5）检查和监督工程实施进度，并具有工程实际竣工日期提前或延后的签认权；

（6）在工程勘察、设计、施工合同约定的工程价格范围内，审核和签认各类款项的支付，以及复核确认和否决工程结算的权利。

4.2.3 代建单位的义务

（1）按照代建合同约定履行相应的服务；

（2）在履行合同期间，应运用合理的技能，认真、勤奋地工作，为建设单位提供相应的咨询意见，维护建设单位的合法权益；

（3）重大变更须事先得到建设单位批准。

金融企业基本建设引入代建管理模式，实际上是建设单位和代建单位为了达到共同目标，共同努力、互相配合的过程。在采用代建模式过程中，明确建设单位和代建单位各自的职责、权利和义务，是关系到代建项目顺利进行的决定性因素。

5 结 语

金融企业基本建设本身具有特殊性。根据金融企业基本建设的现实情况，探索适合金融企业基本建设的新型管理模式，符合金融企业和建筑市场的共同需求。作为金融企业基本建设管理模式的一种有益探索，代建制只是管理项目的一种制度和模式，并不意味着采用该模式后，传统管理模式下存在的一切问题就会迎刃而解。相反，代建制若要在金融企业基本建设中得到推广，必然要经历一段漫长的过程。金融企业基本建设项目实行代建管理模式，只有切实明确代建制下建设单位和代建单位的职责、权利和义务，再辅以正确的实施方法，才能真正实现“企业投资、代建管理，各负其责”的目标。