摘要：依据波特五力模型，结合国内连锁零售企业经营实际，连锁零售企业要密切关注以下影响因素和采取合适的竞争力提升策略。一是扩大经营规模形成规模效应，二是打造品牌形成品牌效应，三是完善物流体系形成口碑效应。

关键词：连锁零售企业;连锁经营;竞争力

相关数据显示，中国连锁百强2018年销售规模达到2.4万亿元，同比增长7.7%，占社会消费品零售总额的6.3%，比上年增长0.3个百分点;百强企业门店总数达到 13.8万个，同比增长16.0%。由此不难发现，以连锁零售业为代表的消费在投资、消费和进出口三驾马车中占有相当重要的地位。为此，连锁零售企业很有必要对影响其竞争力的因素进行深入分析，从而可以采取更有针对性的措施，以进一步提升其市场竞争力。

一、波特五力模型与连锁零售企业竞争力

波特五力模型是迈克尔·波特于 20 世纪80年代初提出的。该模型指出，行业中普遍存在着五种竞争力量：行业内现有竞争者之间的竞争、客户的议价能力、供应商的议价能力、替代品的威胁和潜在竞争者进入的能力。行业的竞争规模和竞争程度由这五种竞争力量决定，因此，通过对这五种竞争力量的分析，可以帮助企业认清在行业中的竞争地位，从而制定正确的竞争战略。沃纳菲尔特在其论著《企业资源基础论》中将整个企业核心研究主体引入到了“资源论”时代。资源论观点认为企业资源分有形和无形两种，企业有形资源和无形资源在长期性的发展累积中存在差异，企业所具有的特殊性资源是企业获取竞争力优势的来源。但是，在早期的资源论观念中，忽视了企业资源配置性因素，造成资源与资源配置的割裂。企业核心竞争力理论由管理学家拉哈拉德与哈默尔提出，拉哈拉德与哈默尔作为核心竞争力理论的提出者，他们认为组织中积累学问，特别是协调不同的生产技能和有机组合多种企业学识是构成企业核心竞争力的关键。1994 年，哈默尔在原有理论的基础上，提出了技能融合的主张，并指出“市场进入能力、诚实关系能力、功能关系能力”等企业核心竞争力的三要素结构，并通过“独特性、用户价值、延展性”三个特征来判断其价值的主张。伦纳德·巴顿认为，企业使自身区别于竞争对手的能力是一种知识群，是企业的一种行动能力，在企业的长期性发展中形成，而企业这种专有能力就是为客户、消费者提供有价值的商品或劳务的关键。知识与技能、管理体系、实物系统（技术系统）、企业价值观、企业规范等内容是企业核心竞争力的关键性构成要素。国内学者胡大力将企业竞争力看成是一个具有综合性、层次性和动态性的系统。他设计的概念模型包括表现层、影响层、决定层三个层次。赵冬梅等人认为，企业竞争力有显性和潜在之分，企业竞争力的内部来源叫做潜在竞争力，也即企业的内部资源和资源转换能力。显性竞争力是企业竞争力的外在表现：规模、盈利水平、成长能力。企业的竞争优势是显性竞争力和潜在竞争力的共同作用结果。李君实认为，服务创新不单是能够提升消费者需要，还能提升零售供应链的价值，通过其让盈利模式更具有个性化，更能促进盈利模式发展的持续有效，增强企业竞争能力的可持续性。罗巧和何玉梅认为，如果企业遵循环境规制时通过技术革新提高生产要素使用效率所节约的成本完全抵消甚至超过环境规制所发生的费用时，企业就会更具竞争力。

关于连锁零售企业竞争力方面，依据现代企业能力理论的观点，连锁零售企业竞争力就是能提高连锁零售企业竞争力的能力与资源。连锁零售企业具有其行业特点，它本身不从事商品制造，而是将生产商生产的商品以恰当的方式销售给客户。大卫·E·贝尔在他的《战略连锁零售管理教程与案例》中指出，连锁零售企业竞争力构成要素主要有资本的充足、后勤水平、管理水平、营销技术、信息管理系统、组织方式和员工管理。迈克尔·利维和巴顿·A·韦茨认为连锁零售企业竞争力的构成要素分为店址的选择、低成本控制、顾客忠诚度、与供应商的关系、分销系统和信息管理能力5个方面。在国内，张堃认为，连锁零售企业的竞争力主要体现在服务能力和经营能力，即增强连锁零售企业的成本控制能力、组织管理能力和应变能力，加强连锁零售企业的人力资源管理和企业文化。贾平将连锁零售企业的竞争力划分为核心理念层、基础支撑层、服务创新层三个层面。刘星原认为连锁零售企业竞争力包括企业员工学习培训系统和优秀的经营管理人才、市场信誉和知名度及对顾客需求满足程度、充裕的资金、技术创新、经营场所的选址、高水平管理和低成本运营六个方面的要素。杨娇娇认为企业竞争力表现为企业的资产管理能力、人力资源能力、规模和成长能力。付晓认为连锁零售企业竞争力受到法律、市场、社会等外部环境的影响，受到企业品牌营销能力、财务运作能力、成本控制能力等内部因素影响。并选择企业的盈利能力、偿债能力、营运能力、成长能力等指标来评价连锁零售企业的竞争力。

二、连锁零售企业竞争力的影响因素及提升策略

依据波特五力模型，结合国内连锁零售企业经营实际，连鎖零售企业要密切关注以下影响因素和采取合适的竞争力提升策略。

首先，扩大规模经营形成规模效应。无数的实践证明，当企业增加门店数量和营业面积时，连锁零售企业往往就能实现市场占有率和销售增长率双增长的目标。连锁零售企业通过不断扩大经营规模，就能在达到一定规模后通过规模采购、大量进货的方式来压低商品的进货成本，从而通过实施低价竞争策略获取更大利润。因此，在条件具备的情况下，尤其是在市场情况较好的情况下，连锁零售企业应集中资源，必须充分利用各种机会和有利时机，实施积极的市场扩张战略，通过门店数量和营业面积持续增加的途径，达到合适的经济规模，这样才能显示出连锁经营的规模优势。当然，在市场境况非常不好时，也不能盲目冒进，不顾实际地盲目开店也会带来无法估量的不良后果。

其次，打造品牌形成品牌效应。实践证明，品牌往往会给企业带来更大的获利。如果品牌能在消费者心中得以树立，能得到消费者的普遍认可，那么企业就会在消费者心中建立起一个值得信赖的整体形象，就会赢得消费者较高的忠诚度，当然，企业一定要确保产品和服务的高质量，这是品牌建立的不二前提。在当今消费市场，80 后、90 后的消费人群已经成长为消费的主力军，新的消费群体追求高品质以及个性消费需求等方面的变化，对连锁零售企业的品牌经营提出了更高的挑战和要求。为适应这些变化，连锁零售企业需要不断提高经营服务档次，花大力气开发和强化企业自有品牌、定制品牌的经营，这样才能不断满足消费者的需求变化。国际大型连锁零售企业往往都具备大量的自有品牌，如沃尔玛在30%的销售额中，有50%以上的利润来自它的自有品牌。其他的如家乐福等，自有品牌商品在其商品经营中同样占有很大的比重，为其取得市场竞争优势以及获得了较高的利润奠定了坚实的基础。因此，连锁零售企业还必须持续地创新地加强自有品牌的建设。

最后，完善物流体系形成口碑效应。连锁零售企业建立高效的物流配送体系，一方面，节约了连锁零售企业的物流成本，使企业在低成本的情况下运营，另一方面，有效提升与供应商、与顾客、與同行业内现有企业间的竞争力，有效降低替代品和潜在进入者的威胁。一是提升了与供应商的讨价还价能力。连锁零售企业建立了完善的物流配送体系之后，就可以根据自身的需要灵活决定采购商品的品种、数量、时间，并增加了同类商品供应商的选择，自然也就提高了自身与供应商的谈判能力，降低了供应商的讨价还价能力。二是增强了与顾客的讨价还价能力。建立物流配送体系之后，周到准时的送货服务可以使连锁零售企业更好地为顾客提供更优质的服务，从而提高了竞争力。三是在行业内现有企业间的竞争中占据优势。物流配送体系可以使连锁零售企业为顾客提供更好的服务，比如送货、“三包”服务、电子商务服务等等，从而比竞争对手能争取更多的顾客。此外，物流配送体系高效的连锁零售企业有着更灵活的进货选择以及更宽广的市场覆盖面，从而使其能迅速适应市场的变化，以增强其市场竞争力。四是降低替代品的威胁。具有完备物流配送体系的连锁零售企业可以实施超低价运作战略挤压提供替代品企业的生存空间以及提供更周到的和质量更高的服务降低替代品对顾客的吸引力。五是降低潜在进入者的威胁。物流配送体系发达的连锁零售企业一方面提高了潜在进入者的进入门槛和降低了潜在进入者的预期收益，另一方面增加了潜在进入者的生存风险和加大了潜在进入者开拓市场的难度，从而有效地把潜在的进入者早早拒之门外。

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作者简介：

陈雪玲（1979—），女，广西国际商务职业技术学院讲师。研究方向：企业管理。