邓 云

（中国交通建设股份有限公司，河北 秦皇岛 066000）

一、项目基本情况概述

河北省太行山等高速公路项目包（一）政府与社会资本合作PPP项目于2017年3月24日签订合同，共包括五条高速公路，分别为：太行山高速公路京蔚段、涞曲段和西阜保定段，非太行山高速京秦高速公路遵秦段和唐廊高速公路唐山段。批复概算投资总额为521亿元，注册资本金 110.7 亿元，项目建安费金额为342.94亿元，为当时全国投资规模最大的PPP项目。由中国交通建设股份有限公司（以下简称“中国交建”）、中国建筑股份有限公司和中交路桥建设有限公司、河北交通投资集团公司共同成立项目公司中交建冀交高速公路投资发展有限公司（以下简称“项目公司”），对太行山等高速公路项目包(一)进行投资、建设、运营。

中国交建负责承建太行山高速公路京蔚段、唐廊高速公路唐山段及京秦高速公路遵秦段的大部分工程施工，建安费总额约为208.97亿元。项目采用总分模式进行管理，由中国交建成立总承包部，中国交建下属各参建局组建项目经理部负责工程施工。参建单位包括中国交建所属的一公局、二公局、三公局、四公局、一航局、二航局、三航局、路桥建设、隧道局及机电局等，分属项目部达18个以上。项目分部在河北的张家口、唐山及秦皇岛市等地区，具有点多线长、项目分散、参建单位多等特点。

二、业财一体化财务共享模式的实施背景及必要性

（一）中国交建财务共享中心建设情况

中国交建财务共享中心于2015年11月20日正式挂牌成立，截至2017年4月，中国交建财务共享中心（包括共享分中心）共接收10个直属项目109个核算账套。中国交建财务共享中心主要服务于中国交建直属并直管的项目。本项目属于中国交建直属非直管项目，因此，当时暂未纳入中国交建财务共享体系管理的战略布局之中（见图1）。

（二）各参建单位财务共享中心建设状况

截至2017年，中国交建所属各参建单位的财务共享中心建设情况各有不同。中国交建自2008年起在部分单位试点财务共享中心建设，至2015年底先后成立了二航局、广航局、中国路桥、一航局等单位的财务共享试点以及集团层面的蒙内铁路和海南工程项目财务共享分中心。2016年又成立了中交城投财务共享中心（中国交建财务共享分中心）和港珠澳大桥项目共享分中心，2016年12月28日，一公局财务共享中心挂牌。本项目涉及参建单位10余家，并非所有参建单位都成立了财务共享中心，且各单位的财务共享中心建设模式和管理要求也并非完全一致，各单位都致力于探索更优或更适合自身发展的财务共享管理体系。

（三）实行中国交建财务共享中心模式运营管理的必要性

一是本项目规模大，参建单位多，将面临复杂的财务管理形势；二是由于本项目属于中国交建直属非直管项目，当时暂未纳入中国交建财务共享体系管理的战略布局之中；三是各参建单位的财务共享中心建设情况不一，项目财务人员数量及业务能力良莠不齐，财务管理水平有高有低。为统一核算标准，规范财务管理，提高工作效率，控制财务风险，中国交建批复本项目按照中国交建财务共享中心运营管理模式开展业财一体化的财务共享业务。

三、业财一体化财务共享模式的实施

（一）财务共享模式的高度可复制性和集团内统筹兼顾的实用性

共享模式具有完全可复制性。本项目业财一体化的财务共享运营管理模式是中国交建财务共享中心的复制版，是其共享模式在大型施工项目上的复制应用，但共享中心的管理权限整体下放至总承包部。这种模式的应用，既减轻了中国交建财务共享中心面对不断增加的直属项目的管理压力，又规范了直属项目财务管理，增强了财务风险的管控能力。

图1

共享模式的实施得力于中国交建的统筹推进。本项目得以实现财务共享模式的运营管理目标，得力于中国交建的大力支持和指导。首先，中国交建下发了中交股财发〔2017〕388号红头文件，对本项目实行财务共享模式运营管理进行了批复，明确了本项目财务共享工作在中国交建财务共享中心的管理要求和指导下进行。项目总承包部及各参建单位项目经理部在中国交建共享中心系统平台上建立账套，按照中国交建财务共享中心的要求统一完成设置，业务核算按照中国交建财务共享中心的相关制度和核算要求办理。其次，中国交建财务资金部统筹安排为期两天的财务共享培训会，对共享中心相关制度及流程、共享中心报账系统、国信影像系统进行了讲解。培训让业务及财务人员对财务共享模式有了直观、全面、深入的认识，对业务流程和系统操作有了初步的掌握，为全面实行共享模式运营管理奠定了基础。

（二）项目财务共享中心岗位设置和人员配备

项目总承包部负责设立项目财务共享中心，并完成项目共享中心组织结构与岗位的设置。根据工作需要，从各参建单位项目经理部抽调7名左右财务人员纳入项目共享中心集中办公，负责具体的业务核算与管理。财务共享的设立初衷并非是为节省财务人员，从各项目经理部抽调财务人员集中办公更不会削弱其财务管理资源。共享中心的设立使财务核算和报表编制等工作由分散的单兵作业变为集中的大兵团作战，这种集中办公的模式更能优化集团内大型项目的财务人员配置和提高其财务管理水平（见图2）。

（三）业务系统与财务系统充分融合

在业财一体化的信息化应用方面，我们着力打造业务系统和财务系统的无缝对接。财务系统方面：中国交建提供了既有的浪潮系统和服务器以供使用，项目只需要支付极低的前期系统设置、操作培训和后期运营维护的费用，大大降低了软件开发和使用成本。业务系统方面：本项目通过中国交建直属项目管理系统，将合同结算等业务与财务共享平台打通，实现业务数据经业务平台按流程审核后形成数据再直接推送至财务系统，经财务系统审核后自动生成财务凭证，实现共享模式下的业财深度融合。

图2

四、业财一体化财务共享模式的应用成效

（一）统一了财务管理制度和业务流程，规范了会计核算标准，提升了财务基础工作管理水平。

中国交建制定了一系列的财务管理制度，并将各项管理规定嵌入到共享中心的工作流程中。对项目财务共享中心的报账业务、影像扫描业务、与现场财务分工与协作业务、原始凭证粘贴业务等做了统一规范。对各项业务单据的凭证模板类别进行统一定义，各项业务单据的凭证制单须在业务单据审批、稽核、结算经办、集中办理等逐一完成后通过凭证接口自动生成，规范了会计核算。共享中心模式下部分财务人员集中办公的财务组织模式，有效解决了十几个参建单位项目财务人员数量及业务能力各异，财务管理水平参差不齐的问题。通过统一财务管理制度和业务流程，规范会计核算标准等一系列措施，提升了整个项目的财务基础工作管理水平。

（二）统一信息系统和信息标准，实现业财一体化，强化过程管控，控制业务风险。

通过中国交建直属项目管理系统的应用，统一规范了业务流程和标准。首先，将涉及合同结算业务的合同信息和工程量清单及金额录入业务系统，经业务人员逐级审批后，由业务系统推送至财务系统。再经财务人员稽核后自动生成会计凭证并形成债务，杜绝人为债务的增加，形成无合同不能办理结算、无结算不能形成债务、无债务不能上报计划、无计划不能付款的管控体系。实现业财一体化的信息化管控目标，实现对项目合同成本的过程管控，确保合同结算业务的真实性，有效控制了合同结算风险。

（三）强化支付审批流程，有效控制了资金使用风险。

在传统施工企业项目上，虽然大部分项目财务总监由上级单位直接委派，但同时也接受项目经理的双重领导，这就难以避免某些项目经理会直接向项目财务人员发出手续不全的支付指令，这将导致项目存在潜在巨大的资金使用风险。财务共享中心的建立能够有效地从制度上规避这一现象的发生。

本项目通过共享中心运营管理模式的实施，统一了总承包部及各项目经理部的银行账户管理，对所有银行账户的网银密钥、银行预留印签进行分级管理。统一了资金支付、费用报销审批流程，通过授权控制、不相容岗位分离控制、过程控制等多种控制方法进行风险防控。共享中心从制度上和财务支付系统上实现了财务不相兼容岗位分离问题，根据审批权限，每笔支付都需经过严格的逐级审批后才能发起付款，有效防范了资金支付风险，确保了资金使用安全。另外，大力推行网银支付体系，现金使用量趋近于零。对公结算引入银企直联收付结算，提高资金结算的效率。

（四）充分利用信息化手段，提升财务办公效率。

多渠道实现移动办公，一方面推行“中国交建财务共享中心管理系统”手机客服端，实现随时随地对所有财务共享业务采取系统线上审批；另一方面是将财务共享等业务及财务系统与“交建通”全面打通，通过电脑和手机移动端第一时间收到任务推送提醒并加以审批，处理业务更加方便快捷、及时高效，大大提高了工作效率。

（五）提高了财务共享中心的工作效率

本项目自实施财务共享中心模式运营管理以来，总包部本着服务第一的宗旨，全力为各项目经理部做好财务服务工作，按各项目经理部的内部管理要求及时修改业务审批流程，各项业务单据在项目经理部提交的审批流程到达总承包部后，如无特殊情况，最迟在3天内完成审批和网银支付，有效地确保了各项目经理部财务核算和资金支付等方面的工作效率。

通过业财一体化的财务共享模式运营管理，较好地完成了项目总承包部设定的项目集中管控目标，极大地提高了本项目的财务管理水平，达到了集中管理上台阶、过程管控出成效的效果，实现了项目“业财一体化”管理目标。