□ 关劲松

为了实现“成为具有国际竞争力的世界一流企业”的战略目标，打造“转型升级版”的中国交通建设集团（以下简称中交集团），中交集团加强了顶层设计，提出了“五商中交”的战略定位和目标。

哈佛大学迈克尔·波特提出了价值链的概念。价值链将在某一特定行业中创造价值和产生成本的诸活动，分解为在战略上相互关联的九项活动。如图1所示。

图1 波特价值链示意图

这九项又分为五项基础活动和四项支持性活动。公司的主要任务就是系统检查每一项价值创造活动的成本和经营情况，并综合寻求改进措施。笔者就中交第四航务工程勘察设计院有限公司（以下简称四航院）在转型升级中遇到的问题进行分析，并提出具体措施。

一、面临的主要价值链问题与挑战

1.海外市场政治风险带来的不确定性

价值链的核心业务过程之一——感知市场的过程。当前，全球经济宏观环境较好，基建市场有一定的发展机遇，但经济复苏曲折，贸易保护主义抬头，市场风险由于政治风险带来不确定性。从风险地域分布看，非洲、拉丁美洲宏观政治经济环境不稳定因素较大。非洲一些地区面临政权更迭带来的严峻考验，拉丁美洲社会治安形势严峻，受政权更迭、领导人变化等影响较大。东南亚地区宏观环境相对较为稳定，但受南海局势影响，印尼、马来西亚等国市场存在隐患。南亚、中东地区各类风险都在可控范围内。此外，海外各市场普遍存在资金缺口大，项目资金落实缓慢，项目方式上更倾向于选择PPP、EPC+F等带资模式，对企业的投融资能力提出了更高的要求。

2.国内核心基础活动同质化竞争激烈

价值链的核心业务过程之二——顾客探测过程。随着市场经济的推进，水运设计市场同质化竞争越演越烈，由于区域差异发展、市场不断规范、行业增速放缓、国外公司进入等多种因素影响，国内的水运工程勘察设计市场行业竞争越来越激烈。水运设计企业受计划经济的影响，虽然改制使隶属关系发生了变化，政企分开，但实际操作中还有千丝万缕的联系。政策指令和地方保护普遍存在，条块分割、区域垄断现象严重。设计企业面临经济发展不断转型、行业管理体制不断转变、市场需求多样化的竞争格局，传统发展模式已不适应企业的发展需求，战略转型被提到重要议事日程。

3.内部各自为政，协同问题突出

按照价值链理论，公司的成功不仅取决于每个部门做得如何，还取决于不同部门之间如何协调。强大的公司还需要重组工作流程，并建立适用于不同过程的跨部门团队。生产部门改建成事业部后，每个事业部为了完成产值目标，各自为政，以局部利益为先，协同问题突出。比如，海外事业部在海外承揽的总承包任务，应该计核产值后交给工程管理事业部完成，但现实情况是，海外事业部也要组建自己的工程项目管理团队，自己运作，这样造成业务交叉，人力资源臃肿、浪费。

4.设计优化、服务意识还有提升空间

价值链的另一核心业务过程——顾客关系管理过程。多数设计院片面注重营销，做增量，不注重存量，不注重设计质量、设计优化。一方面是业主为了早上、快上工程，提出不尽合理的设计工期要求，追求进度，牺牲质量；另一方面很多设计人员质量意识不强，启动方案设计阶段流于形式；在施工图阶段，校对、审核把关不严，“闭着眼睛签字”。从而造成因为设计质量、设计功能、设计缺陷等问题，使得投诉增加。在服务上，没有及时解释，跟进，做好补救措施，遇到问题没有站在业主的角度解决问题，导致业主越来越不满，严重影响后续经营活动开展。

5.缺乏合理有效的绩效考核机制

每个事业部在企业的作用不同，有的是主营业务，有的是支持服务业务，有的是新开拓业务，不能用同一标准考核，到年底考核下来，主营业务事业部永远是优秀。四航院除了港航主营业务突出外，其他市政路桥、勘察、建筑与公共工程等事业部业务承接力弱，依靠分包完成项目的现象很普遍，也导致较低的利润率。

对事业部领导考核机制不健全，岗位固化严重。事业部领导平均年龄偏大，后备干部培养缺乏，有的中层领导在一个管理岗位十多年，管理思想出现职业倦怠，创新意识也就不足。

对于新业务的拓展，如高端策划、投资，前期筹备组建，行动力强，效率高，组建后的培育支持不足，3年培育期满后，缺乏有效的考核机制，新业务自助发展动力不足，高端策划落地少，投资也未能拉动业务的发展，新开拓业务背着重大的考核任务，疲于奔命。

二、主要措施

1.突出海外优先发展战略

中交集团的“十三五”规划中，更加明确了国际化发展战略，要进一步完善全球化的经营布局，提升在全球范围内资源配置和资本运作能力，逐步建立和完善境外区域发展和管理平台。在中交集团这一全球化布局的浪潮中，如何把握机遇，完善四航院自身海外业务布局，提升自身能力，成为未来海外业务发展的重点。

（1）坚持布局优先。海外业务普遍具有从项目策划到落地时间长、跟踪投入大的特点，这就要求四航院优先布局，提前谋划，紧跟国家和中交集团战略，融入中交集团全球化经营布局。

（2）坚持资源配置优先。通过制度、程序、权限上的顶层设计，保障四航院优质资源优先配置到海外，在人才培养、人员流动、海外项目管理等多方面做出更加有利于海外资源配置优先的优化措施。优先布局国际能源、产能合作中“走出去”的大型企业，与他们共同“走出去”。

（3）坚持管理优先。针对风险防控、合规管理等海外业务短板领域，有针对性地调整完善支撑海外优先发展的体制机制建设。把最好的管理办法、最严格的管理制度放到海外，提高海外业务管理水平。

（4）坚持激励保障优先。在绩效考核中突出海外业务参与、支持力度，在人员提拔、晋升过程中，突出在一线海外艰苦地区工作经历的优先地位，提升海外业务员工收入水平，实现事业部、个人激励保障向海外倾斜。

2.构建差异化、特色化的竞争能力

（1）从产品、技术角度构建差异化、特色化的竞争能力，继而形成业务的核心竞争力是所有设计院首先需要思考的问题。产品差异化是指某些特定产品（如自动化码头、深海造岛）的设计业绩和业务能力；技术差异化是指设计手段和技术理念运用的先进性，例如，BIM、绿色节能设计技术等。水运设计院核心业务非常明确，专业化特点突出，在行业的高端业务领域的竞争优势尤其明显，如工程咨询、规划设计管理等。水运设计院未来发展模式将是从外部资源型转变为内部能力型，即依靠培育自身的核心竞争能力来争取更多的市场份额，获得更大的收益。

（2）从行业发展格局来看，大中型勘察设计单位为增强自身综合实力、保持在竞争中的优势地位，必将按照工程建设的产业链条，实行多形式、多渠道、多方位的联合和重组。目前，我国水运设计企业设计业务以“大综合”和“小综合”为特点，行业结构和国外差异较大，但随着行业国内外两个市场的融合，行业的格局势必将同国际接轨，国内水运设计企业亟待根据自身条件选择合理的转型方向和转型模式以应对未来激烈竞争。

从国外工程咨询企业的发展规模来看，呈现出两极分布，即大型公司以总承包业务为主，以先进管理水平充分整合下游中小型公司，而下游中小型公司以其专业的技术与上游总承包商互动，行业结构分化非常明显。中国水运设计行业结构是“中间大、两头小”，行业同质化严重，有待进一步优化。因此，对国内水运设计企业来说，打破地域、行业和专业界限，根据有利于专业化分工、有利于项目全程咨询服务、相对集中人财物的原则，走强强联合、共同发展之路，形成以“有实力的大企业为龙头，以专业化服务为特色的小公司”为主体的行业结构，是现有行业结构改变和优化的较好选择。

3.厘清各事业部业务边界，加强协同

（1）厘清各事业部业务边界。在“大而全”的四航院品牌下，打造各事业部专业化、特色化能力。构筑各事业部特色化优势，通过产品、技术、服务的差异化构建特色化竞争优势。强化特色、特点产品的设计经验和业务能力，实现产品差异化，强化设计手段和技术理念创新，实现技术差异化，加强前端咨询、全过程项目管理，给业主更多的增值服务，实现服务的差异化，适时推动专业化整合。在总承包业务领域，明确各事业部专业化发展方向，形成“各有侧重、各有所长、优势互补、产业协同”的业务构架，减少资源重复投入。在城市及园区综合开发类业务领域，适时推动专业化整合，提升产业链整合能力、业务集成能力、联动发展能力，打造专业化支撑。对于综合管廊、海绵城市等新兴业务，要尽快推动专业化整合，解决“资源分散、分头开发”的困扰，集中力量，重点推进。

（2）完善生产经营协同。对于需要重点拓展、专业化程度较高的业务，可依托中交集团内部资源，或并购外部可利用资源以及发展混合所有制经济等形式，共同拓展新兴业务，以带动四航院转型升级。不断完善内部生产经营协同机制建设，打破“部门墙”，实现人才、技术等资源共享，营销、采购、分包等渠道共享，生产经营、管理、业务等经验共享，确保四航院内部资源灵活配置、合理流动，提高生产协调效率，将内耗式的“自身减法”改变为互助式的“集体加法”。

4.提升质量水平，服务升级，向重视存量市场转变

（1）提升设计质量。一方面通过推行项目经理责任制，落实设计项目全面责任人，加强客户服务和面向市场的快速反应；另一方面可以设立审图室专人专岗对专业之间的接口进行跟踪和把关，对质量问题的审核会更加清晰。对设计质量管理上要奖优罚劣，同时将质量考核纳入到设计人员绩效考核中，通过与奖金分配、晋升挂钩，从多方面强化各级人员的责任心。

（2）深入剖析客户需求。挖掘价值需求，策划价值需求满足方式，以专业满足需求，创造需求，满足需求。构建“企业、客户、用户、生态合作伙伴”的多边互惠关系，以实现客户价值目标、伙伴共赢。融合工程技术和经济成本，寻找客户客户和价值的最佳结合点，真正为客户创造价值。基于客户的价值目标实现提供点、线、面结合的立体服务。

（3）强化项目过程监控。持续抓好项目管理关键环节，推进项目管理持续标准化、规范化、精细化，做好各环节的降本增效工作，杜绝项目层面管理亏损。加强“二次经营”，细化变更和索赔管理；严格管控分包、采购、资金支付等关键环节。

5.实行差异化考核机制

（1）遵循中交集团的差异化考核机制。对于不同的事业部突出不同的考核重点，合理设置经营业绩考核指标及权重，实施分类考核。根据各事业部经营性质、业务特点、发展阶段、管理短板和产业引领任务，设置有针对性的考核指标。建立健全业绩考核特殊事项清单管理制度，探索构建各事业部综合竞争力绩效评价体系。合理确定各事业部管理导向，明晰考核重点。在绩效评价过程中，要坚持差异化调整、动态调整的思路，根据市场环境变化、业务发展阶段，四航院总体发展战略作出动态、实时的调整。按照规划确定的发展目标和主要任务，制定规划年度实施方案，与年度计划进行衔接协调，细化工作分工，明确工作责任，逐年、逐项落实目标任务。明确规划的约束性考核指标，并将指标纳入各事业部、个人的绩效考核，实现规划目标责任制的完成。

（2）强化对规划各项目标任务完成情况的综合评价考核。建立分类指导、科学合理的考核机制，完善规划年度考核和中期评估、滚动调整制度，检查规划落实情况，分析规划实施效果，及时查找问题，解决问题。强化以市场机制用人，持续激发中层创造活力。坚持以市场机制用人，核心是“能上能下”，最大难点是“下”。中交集团现在已初步建立了企业领导人员正常更替机制，明确“下”的标准，畅通“下”的渠道，强化考评结果的运用。对于中层管理，也可以采取这种方法，畅通退出渠道、完善制度配套，让各事业部负责人进一步增强“无为则无位”的危机意识，能够有效促进中层干部使用效能的大幅提升。关键在于执行和操作层面，要进一步细化实施细则，建立健全中层干部全员“竞聘制”与“轮岗制”，提倡“归零”心态和进取精神。

三、结语

按照价值链理论，发挥四航院专业齐全优势，强化协同作战能力，强化各专业技术管理能力和把关能力，提高设计质量，将自身转化为资源整合平台，将客户需求与四航院内外部服务能力精准对接，实现整合资源满足或创造客户需求，为客户创造增值服务。同时，加大与同行业企业、互补行业在市场化运作、利益共享基础上形成优势互补、分工协作的新型业务模式，风险共担，利益共享，寻求整体利益最大化。