徐红梅

[摘 要]现今企业的不断发展，需要财务从核算型会计向管理型会计转变，财务人员深入参与企业的生产经营、项目管理，进行事前预测和事中管控，为决策提供数据支持，充分发挥企业财务管理的价值。通过合理有效的业财融合方法不仅可以提升企业财务管理水平，而且可以使企业经营决策更加准确，促进企业实现其经营和战略目标。但是，在具体工作中，业财融合中还存在有很多问题，文章就企业的业财融合情况展开分析，多角度剖析存在的问题，有针对性地制定措施改进，为企业生产经营和持续发展保驾护航。

[关键词]业财融合;核算型会计;管理型会计

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.06.080

加强财务管理，是企业提升自身核心竞争力的重要途径，推动企业财务管理持续深化是企业的必然选择。在转变财务管理观念、创新管理方法的同时，应该充分认识到业财融合的重要性，深入分析其中的问题，选择合理的措施改进，实行全面预算管理，提高人员素质，加强信息化建设，发挥财务的参谋助手作用，提高经营管理决策的准确性，规避企业发展中的财务风险，持续稳定发展。

1 业财融合的重要性

业财融合能够提升企业自身的资源综合利用和竞争力，将企业的财务管理模式、业务运行模式进行整合互通、资源共享，[1]推动会计核算、财务管理和企业业务的有机融合。

1.1业财融合有助于企业战略目标的实现

企业内部财务部门和业务部门是相互独立的，如果部门之间缺少沟通和交流，财务管理部门盲目地开展工作，对整体目标的实现会带来不同程度的负面影响。推动业财融合，有助于企业业务部门和财务部门深入沟通交流，充分了解企业内部实际情况以及业务特点，互通有无，不断改进业务过程中的问题，针对现有工作中的不足进行动态调整，发挥协同效应，促进企业发展和战略目标的实现。

1.2 业财融合提升了企业的财务管理水平

业财融合不仅需要财务后台记账的核算部门，还需要成为市场和业务的决策支持部门，推动传统核算会计朝着管理会计转变。推动业财融合，一方面有利于财务融入业务，提升自身价值，培养财务管理人员的全局观，不局限于自身或某一部门，而是站在公司的高度，去全面审视、判断、分析业务运行的整体情况，发挥价值;另一方面有助于财务全面了解业务运作，参與项目投资、管理全过程，加强财务事前预测、事中审核管控，发挥财务专业预测和辅助决策作用，提出建议或解决思路，全面提升企业财务管理水平。[2]

1.3 业财融合能提高经营管理决策的准确性

业财融合，有助于全面了解业务运作、市场竞争、综合效益等情况，能结合企业管理的需要，经过业务和财务部门的充分讨论，提出建议或解决思路。除了事中的监督和控制，在一些新项目的投资、业务或实体转让前，企业也越来越重视财务的事前参与和预测，有效地发挥财务的参谋和助手作用，在此基础上更理性地进行各项决策。

2 业财融合存在的问题

2.1 基础管理不够规范

业财融合是企业财务管理的重要发展方向，但是有些管理者的理念陈旧，对业财融合缺乏足够的认知和重视，在具体工作中流于表面，未能真正落到实处。当前很多企业在业财融合中不够规范，尤其是预算管理方面留有较大的弊端，主要表现在数据填写不准确、标准不一、预算管理走过场等。现在也有一些专门的全面预算管理表，强调可以一键生成、实时更新，但这一般是企业处于成熟发展期，业务可对比，对一些零基业务预算的适用性不强，这些容易导致预算基础失真，预算目标不准确。有些企业对于预算的过程管理粗放，难以按预算形成各业务的KPI指标，往往考核与预算两张皮，不能有效结合，工作重复效率低下，一定程度上还会危害到企业经营目标的实现。

2.2 人员素质欠缺，沟通不畅

面对新时期发展带来的挑战，财务管理人员的专业素养面临着严峻的挑战。但是，当前很多企业财务人员还只是满足于会计核算与报表分析，深入现场或一线的积极性不高，不了解业务现状和特点;或者只分析数据异常，不能发现数据背后问题的业务原因，未能充分契合企业实际情况创新和改进，即便发现问题也无法寻求合理有效的对策;业务人员对财务常有抵触情况配合度不高，这些都极大地影响了工作有效性，不利于业财融合的推进。如何实现业财融合呈现一个良性状态，还需要企业员工具备更高的专业知识素养和沟通处理问题的能力，只有这样才能发挥协同效应，为企业管理和决策提供可靠依据。

2.3 工作标准不统一，信息化程度低

在财务管理实务中，分析判断要建立在大量翔实精确的基础资料和数据上，有些企业的统计表格和数据繁多，有些维度和口径是财务关心、业务却不关注的;或者是指标共同关注但时间维度和口径不一致，没有统一的表格和填报要求，不仅会影响填报数据的准确性，也直接影响到分析结果是否实用、是否反映企业的真实业务状况，严重的甚至影响了企业的经营决策。这就需要对工作标准进行统一，有条件的企业应该加强信息化建设，推行ERP系统，实现业务、财务的数据、信息共享互通，才能更利于企业实现业财融合。

3 完善业财融合的对策

3.1 加强财务预算管理

财务管理预算工作是企业各项业务展开的基础保障，企业实行全面预算管理，是业务融合的重要抓手。预算不仅是财务部门的事，而且是由各业务部门分析市场环境，对于年度目标、所需要的资源进行充分的思考和计划、共同编制的过程。如公司的人力资源部门根据业务目标、工作量的变化来审核人员的增减、薪资;生产部门审核各生产环节所需物资、产量计划、生产设备检修费用，以及大修改造支出、固定资产新增计划等;销售部门要研究行业发展及企业现状，审核各业务的销售指标及推广销售费用等;还有办公行政等不一一列举，特别集团化的公司更需要加强总部职能部门对下属各公司的条线、专项费用的审核。对于一些新项目，更需要业务和财务一起探讨具体所需要投入的资源、期待的回报目标、尽调交易的税费测算等，从而结合各业务发展需要合理配置资金和资源。财务管理人员要熟悉企业各业务环节，听取业务部门和公司管理层意见制订合适的预算编制标准，根据行业、公司业务特点设计表格统一填报标准。财务部门在综合和业务数据和资料的基础上汇总预算，再对比公司整体战略和目标进行分析修正，财务人员还要在预算执行过程中定期分析实际完成差异和原因、重大经营变化进行年中的预算调整、在预算基础上形成经营目标的评价标准，充分发挥企业各项资源的效用最大化，推进企业战略目标的实现。

3.2 提高人员素质，进行有效沟通

企业要高度重视人员的培训，创造机会运用多种形式加强财务人员的培训，包括专业知识的更新和综合能力的培养，让财务人员有能力对业务中的各种问题提出多个方案进行综合性分析、提出有效的建议和方案。财务人员要积极参与到业务部门各项活动中，打破管理边界，学习了解企业业务，能站在业务的角度思考问题，分析发现数据异常背后可能的原因，是流程问题，是执行问题，还是各业务衔接上出现了问题，发挥财务部门专业优势，帮助业务部门进行产品成本和采销管理，助推部门业绩优化。业财部门之间的有效沟通互动是促进业财融合的关键所在，企业可以推行财务人员和业务人员的双向交流，或向业务部门安排财务人员，接受业务和财务的共同领导，提高自己的沟通和交流能力，充分了解各自的工作情况，这样才能掌握业务部门的各项业务进展和成果，第一时间获取数据信息，熟悉业务流程和控制点，提供务实的分析和结论。财务人员还要自我学习，综合使用数据处理分析、PPT演示等分析工具，在原始数据的基础上，按需运用统计公式、数据透视图以及图表、趋势线等多种形式，对企业经营数据提供有价值的分析，让管理层清晰明了地发现问题所在，为企业管理和决策提供可靠数据支持。[3]

3.3 加强信息化，建设统一工作标准

企业需要加强信息化建设，建立实时动态的信息系统，实现业务和财务的信息共享。比如企业战略转型发展供应链产业，需要一套旅游供应链风控和业务ERP系统，过程中就需要业务、财务人员紧密配合，财务人员要与业务人员一起研究行业和意向客户群的资产负债率水平、信贷规模、盈利水平，以及回款行规、业务淡旺季特点、退订和扣费规则、逾期支付的处罚等，才能有效设立EPR系统里不同企业的准入条件、业务限额、赊销期等级，以及交易业务范围、担保措施、预警值和紧急措施等，还需要考虑所需的数据维度和取值设计统计分析表，既要有利于业务的发展，又能有效地控制公司业务风险，还要能实现财务统计分析的数据需要。在设计具体的统计表格时财务人员要熟悉业务和管理要求，把各种需要和业务情况了解清楚，统一表格和填报要求，并与业务人员充分沟通如何填报和此口径的重要性等，减少后期不必要的重复劳动。企业还应专门组织人员定期检查、不定期地抽查，随时了解业务的动态;每月与业务核对数据跟进问题的改进和对策是否有效，及时纠偏，共同提高业务绩效，能更加有效地实现业财融合。[4]

4 结论

综上所述，面对市场激烈的竞争，推动企业财务管理中的业财融合是必然选择，有助于打破传统企业财务部门和业务部门相互独立的局面，落实责任到实处，双向沟通信息流畅。业务与财务部门之间有效地进行相互探讨、分析改进，指导业务规范运行动态管理;对重大项目的投资进行调研论证，为管理层提供充分的決策支持，促进企业经营和战略目标的全面实现。

参考文献：

[1]徐根旺.企业集团业财融合构建控析 [J].纳税，2018（32）：86-87.

[2]陈志.基于业财融合视角的企业财务管理转型升级路径研究——以建筑业企业为例[J].商业会计，2019（7）：4-7.

[3]林圣.关于企业财务管理中的业财融合问题的若干思考[J].中国集体经济，2018（17）：136-137.

[4]韩睿.业财融合在现代企业中的应用研究[J].财务金融，2018（9）：14.