北京大兴国际机场智慧管廊

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北京大兴国际机场是京津冀一体化统一部署的关键核心节点，也是雄安新区千年大计的重要配套。2019年9月25日16时20分许，在中华人民共和国成立70周年这普天同庆的日子前夕，7架大型客机依次从跑道起飞，标志着北京大兴国际机场正式通航。

近年来，国家级别重大事件的圆满成功，背后都有着来自新华三的力量在默默支撑，在北京大兴国际机场正式通航的高光时刻背后，也有着新华三人不懈的努力奋斗。

北京大兴国际机场信息业务复杂，系统众多，从九天之上的空管塔台，到九地之下的地下管廊工程，均需要通信、计算与数据存储系统承载信息的收集、传输、存储和处理，而放眼业界，只有新华三能够提供最完整的包括云原生平台、计算、存储、通信和物联网在内的数字化解决方案。

新华三为航站楼、货运区、办公配套区、ITC信息管理大楼和航班起降的飞行区提供了安全、可靠、高效、易扩展、易维护的机场网络系统，包括旅客无线接入网和综合业务网等，提升用户无线上网体验，保障日常生产辦公业务安全平稳运行。

在一架架航班从北京大兴国际机场升空的同时，鲜为人知的是，在新机场的地下30米深处，还有结构极为复杂的地下管廊，用于安装燃气、电力、供水、热力等市政公共设施的管线。新机场的能源、热力、给排水及通信干线等保障设施，均通过地下管廊与北京市和河北省的燃气、电力、供水、热力及通讯网络相连。中央与北京市委市政府的有关领导对大兴国际机场的地下综合管廊建设高度重视，多次指出，在综合管廊建设中，应当运用现代最先进的科学技术，保证管廊设施的高效安全运作。

由于地下综合管廊需要在新机场通航前正式交付使用，时间紧、任务重，新华三为新机场地下综合管廊项目调集公司顶尖技术专家与项目管理专家，设计定制包括云计算、数据中台、SDN网络及物联网在内的完备解决方案，并融合第三方合作生态应用，在20多公里的地下管廊中部署了超过10000个物联网宏基站和物联网微基站，实现全面WLAN覆盖和摄像头数据实时回传的同时，为管廊工作人员提供定位、数据回传及应急通讯等服务，保证了支撑机场日常运作的地下综合管廊工程的安全运行。

在部署了新华三智慧管廊解决方案后，综合管廊的管理方工作人员可以在主控室内，实时观察到管廊内工作人员的位置，并查看周边摄像头回传的视频。如有工作人员脱离安全工作区域，电子围栏系统会发出警示并记录在案。

最特别的是新华三在解决方案中一并提供的iMC网络管理平台和鹰视系统，能够在自动化管理全网设备的同时，识别非法访问网络的入侵终端，以及实时监测摄像头的视频质量，提前向管理者们发出故障预警，将信息系统中可能发生的隐患防范于未然。

在北京大兴国际机场ICT系统的建设过程中，新华三体现出了解决方案的先进性，服务体系的完备性，以及研发响应的及时性，在得到用户高度认可的同时，也为未来国内外大型空港地上地下工程的ICT配套建设提供了宝贵的经验。

天津红桥区社会治理项目

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党的十九大报告明确提出要“打造共建、共治、共享的社会治理格局”的总要求，红桥区作为天津市老城区，以棚改“清零”、践行十九大社会治理总要求为目标，以不断增强人民的获得感、幸福感、安全感为宗旨，在全市乃至全国率先启动了社会综合治理一体化的深入探索，实现了“区、街道、社区、基础网格”四级网格纵向到底、“人、地、事、物、组织”全要素覆盖治理，截至目前已实现事件处理闭环运行，区、街道、社区、基础网格事件四级联动，部门数据与业务横向穿透对接，公安技防网与政务外网视频大融合等一系列实效，目前14万件事件的闭环受理为百姓带来了切实生活环境的改善和幸福指数的提升。

红桥区社会治理网格化管理平台是目前天津市在社会综合治理的先进探索，是基层治理体系和治理能力现代化的成功经验探索，具备在天津全市全面推广的重大价值。进一步推广红桥经验，可以为推动构建全市的全新社会综合治理体系和治理能力现代化提供参考。

天津红桥区党的十九大报告中明确提出的“打造共建、共治、共享的社会治理格局”要求，对标自身，红桥区在社会治理方面存在部门条块分割、各自为政、职能交叉、协同困难，缺少整体组织协调体系整合职能与资源扎口对社会治理各项工作的管理。信息无法及时传递及共用造成研判滞后，数据管理分散、一致性差且无法交换共享，领导无法及时获取社会出现的各种情况，无法对社会全局工作进行有效掌控、监督和管理，急需一套先进社会治理理念和先进技术支撑的管理平台来替代传统落后的社会治理手段。

为提升社会基层治理能力，探索符合红桥实际需求的实施路径，红桥区开展了深度调研和思考，先后到北京、银川等地参观考察后，通过总结分析，发现网格化管理的概念已经提出多年，但治理效果并不理想，核心在于传统网格化侧重于单一技术手段，存在三个核心“缺少”。一是缺少与实际治理需求的紧密结合，能力过于单一，距离综合治理目标甚远；二是缺少与新手段结合，过多侧重于指挥调度，大数据、物联网等手段的综合运用程度很低，导致效果不佳；三是缺少人防与技防的统一和协同，导致建设成果得不到充分利用。 在需求紧迫和认识充分的前期下，红桥区围绕打造社会治理创新局面目标，于2018年8月与中国电子系统技术有限公司（中国系统）深入探索，以先进的技术与理念，开启了先行探索红桥“四级联动、全治理要素覆盖”的综合治理征程，经过双方团队为期一年多艰苦卓绝的努力，一路攻坚克难，实现了社会治理社会化、法治化、智能化、专业化新局面，成为“打造绿色城区，建设美丽红桥”的标杆示范。

爱玛科技集团数字化转型项目

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1999成立的爱玛科技集团诞生于自行车基地天津，作为最早进入电动车行业的制造商之一，如今爱玛已经形成了位于天津、江苏、浙江、广东、河南、四川、广西的七大制造基地，并连续八年获得了工信部发布的中国品牌影响力电动自行车行业第一名，连续多年获得电动自行车行业顾客满意度与顾客推荐品牌第一名，成为国内最大的电动自行车制造商。

抓住了行业的快速发展，爱玛在2010年左右已经成为行业内的龙头企业。但在销量成倍增长的同时却发现利润增长缓慢，爱玛意识到自身存在管理效率不高、流程粗放等问题，必须借助信息化建设进行管理转型。2012年爱玛引入ERP系统，ERP带来的管理提升让企业领导人意识到了信息化对企业的重大意义，爱玛由此开启了全产业链的数字化转型之路。

爱玛的数字化转型之路分为六步：

在信息化阶段，完成了标准化、流程化、管控化；在互联互通阶段，实现了产业链协同，打通了上下游产业链条，整合了各系统间的数据传输，为数据分析和智能化应用打造了必要的基础；在共享阶段，实现了集团管控模式和各业务领域的共享化管理；在数据分析阶段，爱玛已经实现了全方位、全过程、全领域的数据实时流动和共享；在商业模式创新上，爱玛的智能车品类正在计划利用车联网技术实现创新的商业模式；在工业数字化领域，实现了工业自动化、物流一体化之后，未来爱玛将致力于生产制造智能化改造，打造少人化、无人化的智慧工厂。

谈及未来，卢会北表示未来爱玛的数字化进程主要聚焦在两个方面。工业制造的进一步智能化应用和用户至上的数字化商业模式创新。

上药控股数字化转型项目

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上药控股有限公司直属上海医药集团股份有限公司，是一家以药品分销为核心的全国性现代医药供应链服务企业。公司目前已在全国建立了覆盖27000多家的医疗机构终端网络，覆盖华东地区所有三甲医院，经营药品近两万种，与世界前20位制药跨国公司建立了重要合作伙伴关系，基本已实现工信部前100强制药企业品种全覆盖。

上药控股有限公司企业数字化转型主要分为三方面。一是应用系统集中化，这其中又分为两大部分：内部应用全覆盖和外部云服务集中化。内部应用包括ERP平台、财务平台、物流平台、质量平台、CRM以及移动应用集群；外部云服务包括供应商服务、医院服务、电商平台、政府服务以及大数据平台。第二是基础构标准化，包括统一省平台机房建设标准、全国网络部署一盘棋以及管控模式统一化等。第三是管控模式统一化，包括ITSM服务、HELPdesk服务标准化、可视化以及按照信息安全体系ISO27001标准进行建设。

除这三方面之外，上药控股还强调流程IT的作用，让IT人员成为业务流程的专家，并通过精益六西格玛管理将业务流程的优化持续固化到信息系统中，并作为业务流程能力BPAAS向全国控股企业输出。做到了通过数字化来支持新业务模式、合规性管控和预算可控。

民生银行“人力盒子”项目

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民生银行早在2006年就率先启动了员工招聘的电子化流程，从投递简历到面试，招聘的全部场景都实现了流程化、电子化。2018年初，民生银行开始搭建“人力盒子”——民生银行新一代人力资源数字化转型平台，开启了人力资源数字化的崭新探索。

民生银行希望通过“人力盒子”对人力资源战略和转型变革进行积极支撑，为各个层级的管理者赋能，同时对人力资源条线进行赋能，并通过平台反向促进民生银行人力资源管理的进步，让管理增值。

各層级管理者进行人才布局和资源配置的时候都需要利用数据辅助决策。经过梳理，发现与人力资源相关的系统达20多个，各个系统封闭运行，形成数据孤岛，各组织模块协同度较低，无法释放管理红利。所以，“人力盒子”的第一步是用系统平台打通信息孤岛，利用数据实现引流共享，从而将各个模块在新的设计架构中连接在一起。

而对于员工来说，也提供了很多便利。民生银行目前拥有42家分行，将近6万名员工。现在所有的因私出入境、考勤休假、收入证明等工作都可以通过“人力盒子”的“员工办事窗”直接在线上申请，自助办理。这些看似简单的功能节省了人力资源部门的大量人力成本。原来每家分行的人力部门每周最少要安排1名员工专职1天从事这些操作性工作，系统上线后，按42家分行粗略估算，每年至少可以节省5000万的人工成本。