杨铭 上海交通建设总承包有限公司

一、A公司发展概况（背景介绍、事件陈述）

A公司作为国内疏浚吹填、围海造地、港口与航道建设的龙头企业，近年来，受国家政策的影响和市场环境的冲击，传统业务大幅萎缩，为培育新的增长点，公司加快转型步伐，主营业务主动向市政、水利、房建、公路等施工类型发展，积极参与PPP、BOT等新型合作模式。机关相应进行管理改革，对有高度联动性的部门进行重组整合，调整机关人员数量，减去冗余劳动力，压缩管理成本。公司业务逐步形成了体量大、数量多、涉及面广，施工地点分布广等特点。近三年A公司年均产值约60亿元，平均在建项目40个。转型项目产值占公司总产值比三年间从6.03%上升至60.94%，具体情况如下表一所示：

表一：A公司2017-2019年转型项目收入情况表单位：亿元

A公司近年来通过产业结构的快速调整，挖掘新的增长点，支持着企业的可持续发展。面对公司转型升级的新局面、新挑战，财务部门如何突破原有思维框架，找到适合自身的发展定位，提升管理、创新模式，以满足企业发展的需要，引领公司发展步伐。

二、公司转型发展中出现的典型财务问题

多年来，疏浚施工企业实行“总公司-分（子）公司-项目部”的机构设置，财务实行报账制和项目管理制双重模式。其中，机关实行报账制，特大型（重点）项目实行项目财务管理制。

（一）“报账制”的典型财务问题

实行报账制的财务部机构设置主要为一人一岗以岗定编，即设置出纳、税务、工资、成本报表等岗位，集中处理机关、项目部等同类业务。优点为工作效率高，管理简单。缺点也较为明显：

1.业财分离，财务管理职能低下

受制于类似流水线的工作模式，财务人员少有机会深入施工现场，对于公司整体业务的认识较为浅薄，企业的业务流程特点理解不深，与公司实际业务脱离，导致难以提升财务管理职能，做到对公司业务的支撑。

2.财务人员转型步伐较慢，财务管理人才短缺

随着公司的转型发展，业务范围越来越广，业务模式不断创新，对财务人员也提出了新的更高的要求。公司发展过程中急需一批能够胜任财务经理、财务总监岗位的管理型骨干人员，需要财务角色由传统的“核算型”向“管理型”的转变。财务管理人才需要在夯实原来财务会计基础工作的同时，把重点转移到决策支持、全面预算、资金统筹、财务筹划、税务筹划、收益分析等方面来，为战略、经营决策提供重要的信息和分析，为公司的管理进行决策支持。

3.财务人员储备不足

为满足企业转型升级、快速发展的需要，对全面提升财务工作职能的迫切要求，财务人员需求量大幅增加，而原有的财务部一岗一编的机构设置难以储备一定数量的财务人员，使现有财务人员数量无法匹配公司的快速发展，矛盾突出。

（二)“项目财务管理”的典型财务问题

公司对于特大型（重点）项目实行项目财务管理制，即派驻2～3名财务人员常驻项目现场，单独设置账套进行核算。优点为项目财务工作更为高效省时，更为贴合现场实际情况，提升财务管理水平，促进业财融合。缺点为：

1.现场管理成本增加

同一区域内如出现多个重点项目，财务人员的配备将成倍增长，造成该区域财务人员数量偏多，现场管理成本增加。

2.无法形成财务人员阶梯式培养机制

A公司在建项目数十个，其中需配备财务人员的重点项目屈指可数，且随着经营情况变化，需配备财务人员的重点项目数量也随之增减，不能确保有长期稳定的难点项目数量，故无法确保长期稳定的培养平台，难以形成财务人员阶梯式培养机制。

三、解决方案——“财务区域化管理”

（一）A公司财务区域化管理主要内容

“财务区域化管理”是A公司财务部在发展过程中提出的创新管理模式，面对转型升级，打造适应性财务队伍的新举措。

主要包含以下几点内容：

1.根据公司在建项目的分布，按地域进行管理责任划分。在责任区域委派一名财务负责人及若干财务人员，负责该区域所有财务工作。

2.责任区域财务人员人数由公司财务部根据该区域项目数量、项目规模、业务量大小等因素综合考量后确定，过程中根据上述因素的变化相应增加或减少财务人员人数。

3.项目财务人员编制纳入公司项目管理部，薪酬参照公司大型项目薪酬标准执行，考核奖参照机关考核模式，薪酬由公司本部列支并发放。

（二）A公司财务区域化管理主要方案

根据实际业务情况，A公司主要划分为六个片区，并由片区负责人带领区域内财务负责本区域内的资金管理、税务管理、成本报表管理等一切财务工作。具体情况如下图一所示：

四、A公司财务区域化管理成效

（一）加快推进财务人员转型，打造复合型财务骨干

通过财务区域化管理，不断促使财务人员增加知识储备，掌握各类新型业务，积累社会经验，逐步打造成复合型财务人才。

全面掌握财务各项基础工作。通过项目管理，财务人员能够接触到从财务预算、成本报表、税务筹划等一套完整的财务工作；

培养财务人员沟通协调能力。通过项目管理，财务人员需要与项目部各部门不同岗位人员以及项目领导沟通，相互了解、相互配合、资源共享；与业主、税务、银行进行有效沟通，培养了财务人员沟通协调能力；

培养财务人员组织管理能力。A公司项目财务管理制度，以片区为管理单位，根据工作量配备1名以上财务人员，形成团队模式，工作过程中通过不断协调分配，积累一定组织管理经验；

拓展财务人员知识储备。通过项目管理，财务人员不断拓展业务知识面，了解掌握各地的财经、税收法规，了解国家地区最新行业政策，学习掌握PPP、BOT等投资业务模式、投资项目税收策划方法，熟悉必要的法律知识。

（二）实现业财深度结合，提升财务管理职能

财务区域管理，促使财务人员办公地点从机关逐步向施工现场转移，通过现场与项目部同事近距离、长时间沟通，能更清晰了解项目情况、项目特点、施工工艺（市政、水利、环保、公路、房建等）。通过财务专业角度，运用财务专业知识，结合各业务部门数据信息，做好施工生产过程中的分析和测算，为项目部及公司管理者提供参考建议，使财务业务更紧密结合。

（三）实现了财务人员储备和财务人才梯队建设

A公司为实现财务区域化管理，成立了项目财务总部，打破了原有财务岗位编制的壁垒，解决了财务部编制不足的状况。实施的财务区域化管理，不仅解决了新员工的定岗问题，并且可以按需求设置不同级别岗位，不同年龄层次搭配，实现了财务人员储备和财务人才梯队建设。

（四）实现了财务人员监督职能，真实反映公司运营数据

财务区域化管理和委派管理制度，使财务人员薪酬待遇与各个项目部分离，日常工作中财务人员能够更独立客观的进行各个项目的账务处理，真实反映各项目产值利润情况，合理统筹资金收付。财务数据的客观真实，使公司管理者能够准确判断，迅速反应，及时改变项目管理策略。通过对真实数据的掌握，公司管理者可以同步掌握公司整体生产经营状况，对于公司下阶段的管理方针进行正确指导。

五、问题与难点

（一）管理分散，工作质量控制难度高

与原有的集中管理相比，区域化管理较为松散，区域财务负责人直接与该区域各项目经理对接，统筹区域财务工作。公司机关财务部无法及时掌握区域财务工作情况，整体财务工作质量控制难度较高。

（二）财务骨干人员需求量大

区域财务负责人直接决定了该区域的财务工作质量，要求是具备较高的业务水平和组织协调能力的骨干人员。骨干人员的数量与企业的规模相匹配，规模大的企业往往会出现骨干短缺，用人捉襟见肘的情况。

（三）人员储备规划难度高

有别于通常财务部的岗位配置，区域化管理需结合公司转型的现状以及公司近年发展规划，对于财务人员的需求量做好分析判断，长远规划，避免在同一时期过少或过多引进，保证财务队伍人员年龄结构合理性，逐步打造出良好的人才梯队培养机制。