孙伟年

摘 要：当下石油资源正承受着储备及环保等压力，清洁且热量高的气态能源是我国改善和维持可持续发展道路的最佳选择。作为气态能源安全高效应用与管理的总体方案解决者，公司始终致力于为工业用户管控清洁、智慧、高效的气态能源提供总体解决方案。但在公司生产和项目经营过程中仍然存在一些缺陷，本文针对这些问题利用全面预算的管理方式对问题进行深入探讨，力求找到解决方案。

关键词：项目管理  全面预算  管理

一、全面预算的概念和对项目管理的意义

全面预算对能源企业来说有重要的现实意义，是反应企业未来一个经营周期内全部生产经营活动的财务计划。全面预算在项目管理和企业经营中发挥着以下作用：预算管理以企业货币储蓄量增加为企业主要经营目的，具有统一明确的特性。企业设定经营目标，将自持和内部资源有效梳理、配给，达到企业利润增加和持续发展的目的。企业的经营目标通过预算的方式被分解成具体可操作内容，量化到每位公司成员身上，调动公司成员的积极性和目标指向性。在对企业各方面情况进行综合管理的前提下，以利润衡量经营的最佳策略，以预算的形式平衡各部门间的关系，可以全方位控制企业的整体经营活动。以目标利润及由此分解的各个分预算目标作为考核各级各部门工作业绩的主要依据，更能正确评价其工作绩效。预算管理促进计划管理和财务管理相互协调，助力经营管理以财务为中心的企业经营机制。全面预算管理对企业经营的意义在于事前有计划、事中有控制、事后有监督。

二、全面预算在项目管理中遇到的问题

（一）预算计划内容过于粗糙

物料清单的拟定因为企业生产技术的更新或者技术转化的不确定导致实际记录和预算记录内容存在差异，出现成本预算起不到有效的预测和计划作用。在投标预测时可以正常使用，但一旦实际执行，预算成本和实际制造生产成本差异过大，最终失去预算本身的意义。

（二）项目数据无法及时有效获得

全面预算需要对公司经营项目各个环节各个流程进行全面系统的数据采集和整理，这样才能保证预算的准确性，最终为公司进一步决策提供现实的数据支撑。存在部分项目预算数据采集不及时，直接影响预算工作的顺利开展。

（三）绩效考核监督管理不完善

事后绩效监督管理体系不完善，存在绩效考核与实际考核内容时间不一致的情况，无法达到监督和管理的目的。例如，A公司项目合同绩效考核的中期考核落实不到位，绩效考核侧重的却是年度考核。这样的问题直接导致项目合同预算执行的责任承担周期和利润兑现周期无法匹配，使相应的中期考核无法进行。

三、全面预算关于项目管理问题的解决方案

（一）因时制宜制定预算计划内容

控制项目实际支出与预算之间的差额，在项目全面预算过程中一定要把直接管理和实施项目职员的人工费计算在内，制定专款专项的预算制度，预算内容越详细越好，针对技术革新的问题进行研究。

首先需要了解BOM表的具体用途划分，产品生产要经过工程设计、工艺制造设计、生产制造三个阶段。相应的在这三个过程中会产生名称十分相似的内容却差距很大的物料清单，如EBOM、PBOM、DBOM。BOM表格是由图示表达的产品结构转化成的数据格式，这种格式是为了方便计算机解读，但在实际表格制定中还是存在一些制定偏差，导致预算与实际不符，因此需要针对BOM表格的实际制定拟好相应的规程。需要提前计算一个容差量，保证全面预算的真实可行性。例如，A项目中燃气电子设备制造过程中出现的技术革新导致预算资金不够用，需要根据先前预定的预算差额进行补充。针对此内容应该提前与相关部门进行沟通，避免出现预测内容过于片面。全面预算针对的是企业经营生产的各个流程，因此需要相关工作者对各个部门分级分层的进行有效数据沟通，并通过了解相关的流程专业知识对预算内容重新制定。避免出现滥用或者使用不当的情况。预算对财务行为进行必要监督，项目产生费用需要报销，相关财务人员可以按照预算中经费的使用和金额进行控制和操作，确保预算资金使用的安全性和有效性。根据以上内容对预算制定前中后进行控制和管理，并通过对物料清单制定原理的描述让所获得的相关数据更加实用和及时，为项目的全面预算提供有效的理论和现实支撑。

（二）建立完善的信息化数据系统

项目全面预算制定过程中，针对信息获取的不及时或者无法获取的问题企业需要制定相应的信息化数据管理系统。

1、构建与企业实际情况相适应的全面预算管理模型

首先要规划好建立在系统平台上的预算管理模型，预算管理模型必须与企业的财务、计划、销售、采购、生产等系统和预算管理体系密切相关的子系统相匹配。预算管理信息系统分为两个部分：第一部分是全面预算管理编制系统，意在初期预算的编制和定期预算数据的动态调整。第二部分是全面预算管理控制系统，重在考核、监控和相关经办人查询等。

2、预算编制系统建立在预算管理模型基础上

企业主要在年末编制次年预算时使用，内容分为经营、投资和财务预算，具体细化内容不做赘述。

3、预算管理控制系统

企业的预算控制系统包括责任中心考核体系的建立和管理、预算指标体系控制和调整、预算对比与分析、经办人查询等四个部分。

4、建立信息化全面预算管理体系负责的相关部门

企业要对组织机构的职能部门重新进行整合，建立新的全面预算管理体系专职部门，赋予相应的权利。例如增设预算管理委员会，由各法人代表、部门负责人及财务负责人组成，由总裁担任主任。制定与会计“集中核算”模式相协调的“集中预算”的企业管理模式，由制定财务系统某个职能部门具体管理。

以上内容对项目相关数据的收集和整理有着重要的现实意义。

（三）制定有效的监督管理制度

1、预算资金的监督

预算资金由财务部门统一管理，项目部负责人对项目资金的使用负责，所有项目资金支出都要项目负责人签字批准。财务部建立预算资金使用台帐，按项目分别核算，月末与项目单位核对账项。项目资金运用需要接受财务部的审计监督，项目完成二十日内项目单位需要编制《项目预算完工结算表》，经项目负责人签批后交审计部门审计，然后交财务部进行审核，最后报“主任”审阅。

2、调整考核时间

公司需要对项目预算实行按月考核，预算考核采取分项考核方式，由财务部填写《项目预算考核表》。公司建立预算责任人负责制，各项目负责人为各预算负责人。项目预算的一系列流程必须由财务部监督检查，检查内容包括项目预算壁纸是否与立项依据相符、各预算单位内部控制机制是否健全、预算资金是否切实按照预算规定使用、超过部分是否按程序进行预算调整。

四、结束语

項目全面预算的管理是企业实现利润增长的重要前提条件，预测是降低风险有效开展经营活动的基础，也是企业走向新高度的重要内在管理机制。文章通过企业内部存在的三个缺陷，以小见大，从中分析出现的问题，并进行补充说明，针对还有其他可能发生的情况制定相应的决策思路或者方法，意在通过相关内容为公司的管理和发展献出自己的一份力。

参考文献：

[1]陆露萍.企业全面预算管理的理论与案例分析[J].财经界，2019.

[2]朱文娟.对项目管理中全面预算管理的探讨[J].中国商论，2017.

[3]孙昱琛.基于项目管理的企业全面预算管理问题[J].财会学习，2019.