袁飞

关键词：三位一体  预算管理  绩效考核  资源配置

一、国有企业预算管理在经营中出现的问题

（一）与企业战略目标脱节

未清楚认识到预算管理对企业战略实现的重要性，编制预算缺乏战略管理意识，未以最终实现战略目标为导向，只注重短期经济效益，忽视或远离战略目标。导致战略规划很难通过预算指引传递到各层级，战略目标的也难以实现。

（二）过程管控不充分，执行走样

预算执行缺乏执行监督，缺失过程和事后评价，评价不运用于考核。预算内容丰富多样，只有加强执行过程的管控和预警分析，才能及时有效纠正预算过程偏差，确保企业预算目标的实现。

（三）与资源配置分离，导向不明

资源配置缺乏战略性，资源调配不合理不科学，未贴近市场与客户，未实现市场能力与价值管理的提升，未以“发展要资源”导向、未向有价值、符合战略目标的市场倾斜，未体现成本与效益原则，造成资源浪费，难以适应企业有效益、高质量发展要求。

（四）忽视信息化建设，核算模式不科学

多数企业对信息化建设投入不足，造成企业内部沟通受阻、信息不畅、信息传递效率差。项目预算的执行和分析、考核数据等信息不统一，阻碍了预算管理的有效实施。会计核算模式不统一不科学，预算执行无法科学评估，考核兑现更无从谈起。

二、国有企业实施“三位一体”管理体系的背景

集团内关联收入占比较高，转型业务占比较低，抗风险能力有待提高;应收账款长期处于高位运行，占用大量资金;现金流持续紧张，制约了公司业务快速拓展。在这种情形下就要求财务管理要主动适应变革，让预算执行以价值为导向，资源有效配置，完善绩效考核，实现三者闭环管理，形成预算、资源配置、绩效考核“三位一体”的管理体系，规避本文中阐述的预算管理存在的问题。

三、国有企业“三位一体”管理体系内容

（一）强化预算管理

1、保持战略定力，构建以“价值引领”的预算指标体系

明确以“价值引领、稳中求进、高质量发展”为战略目标，践行“有利潤的收入、有现金流的利润”，注重业务创新转型、价值回报和现金流，不片面强调规模，公司上下形成以价值和现金流为导向的效益观。

预算指标体系以经营类指标为主和管理类指标为辅，兼顾内外部环境、在发展战略和每年年度重点工作安排的指引下，实现预算下达、资源配置、绩效考核三者相互衔接，进而形成完善的“三位一体”管理体系。鼓励各经营单元积极对关键指标认购，进而实现了自上而下下达向上下结合激励型自主认购转变。例如：以现金利润不同增长率设置5个认领档位（P0-P4），按不同认领档位配置不同的资源，基本目标P0零基配置，奋斗目标P1-P4增量配置，让分档认购的“权力”变资源，从而激发了各层级积极性。

2、加强过程管控，注重指标均衡性

对服务收入、现金利润、资金存量、资金收支差等关键指标进行预算均衡性管控，提升月度表现。通过月度生产经营剖析预算指标完成情况，对结果针对性分析，提出解决办法。分析可采用书面汇报、现场调研、质询、指导等方式，特殊问题专项调研形成报告。同时各层级薪酬发放比例和资金配置进度均与关键指标完成进度相匹配。通过以上措施有效及时纠正偏差，切实做到预算编制有目标、目标执行有监控、监督过程有评价、评价结果有反馈、反馈结果有有考核、考核结果有应用，从而确保企业目标的实现。

3、建立统一的项目管理信息系统和会计核算模式

建立统一的信息系统，消除信息孤岛，满足企业实时处理、预测以及分析，提高企业预算管理的效率。让项目从合同签订、项目立项、收入与成本确认、成本及费用支付、往来管理、项目关闭，项目后评估全生命闭环在系统中与预算相关联。通过信息系统控制和分析，对其过程进行监督，确保各项生产经营活动都依照预算来开展，发现执行中存在的偏差，及时进行适当调整，使得预算更加合理，确保了事中控制的有效性。

采用收入成本配比的会计核算模式，按单项目为颗粒化小核算、分析、考核，将项目发生的人工成本、分包费、材料费、其他费用均纳入信息系统预算，准确的分析各项目收益及资金流情况，对绩效考核和资源配置奠定了基础。

（二）优化资源配置

资源配置以突出市场创新转型、发展质量、价值引领、分类差异化为原则，配置的资源包括人员编制、工资总额、存贷款利率、资本性支出占收比、招待费占收比、利润资金留存率等方面。资源配置由过去的“抽肥补瘦”改为“价值导向”，与预算认购相匹配，统一原则，分档配置，其中基本目标P0的资源配置仅确保基本运营支出;奋斗目标P1-P4资源配置为“高认高完成配置最高、低认低完成配置最低”;资源配置年终清算，动态调整。充分体现增量业务价值越高，资源配置越高的市场化资源配置思路。

（三）突出绩效考核

强调价值创造和可持续发展能力的“一体化”引导，进一步由单一的KPI向KPI+KCI转变。KPI经营指标有权重分和加减分，而KCI管理指标只设加减分。KPI包括总收入及回现服务收入、新签合同及重大总包项目拓展、转型创新业务开展、现金利润、资金存量、毛利率、应收账款占收比等指标，KCI包括党建及党风廉政建设、安全生产及交付能力、客户满意度、资源管理、人工管理、投标及采购管理、预算进度均衡性、财务报告信息质量、信息化建设、项目关闭率等指标，也将“三位一体”层层宣贯和执行纳入KPI考核。

充分激发各层级内生动力，让员工与企业发展共同成长。明确各层级预算承接责任主体，全员的参与，让考核全覆盖，各层级导向一致，相互衔接。突出正向激励，完成基本目标P0得权重分，认购奋斗目标P1-P4只奖不罚，实施上不封顶的市场化的分配激励机制，深入推进和健全“创利增效”和“挣钱分钱”的责任传递机制，鼓励各级层级大胆探索，让每一个经营单元和员工的贡献与企业的效益挂钩，激发企业提质增效的内生动力和活力;预算考核结果与员工的薪酬与岗级升降紧密结合，形成责、权、利统一的共同体;实现贡献可量化、可评价、可考核。

四、“三位一体”管理体系实践成果

国有企业通过不断创新和探索，形成了较为完善的预算、资源配置、绩效考核“三位一体”管理体系，实践效果明显，与2013年相比，2018年经营收入增长了98.3%，集团外收入占比超过了50%，业务结构成功转型，净利润增长了83.8%，应收账款占收比持续走低，自由现金流明显改善，预算执行的稳健性和均衡性更加优化，实现了员工收入年均增长7.1%。

五、结束语

综上所述，国有企业长期坚持和健全“三位一体”管理体系，有力地促进了公司市场能力提升、管理价值提高，使战略与实际更加相符，让预算、资源配置、绩效考核起到了正向激励的“指挥棒”作用，提高了企业生存力与竞争力，形成了企业管理文化。