郝领东

(中国土木工程集团有限公司 北京 100038)

1 引言

在“走出去”、“一带一路”等政策引导下，大量的施工企业走出国门，积极开拓海外业务。2019年，我国对外承包工程业务完成营业额11 927.5亿元人民币(折合 1 729亿美元)，新签合同额17 953.3亿元人民币(折合2 602.5亿美元)[1]，均创历史新高。但我国工程承包主要在亚、非、拉美洲的新兴市场国家和不发达国家[2]，这些国家普遍存在硬货币短缺问题，因此一般国际项目采用软硬货币结合进行支付的模式，而且软货币占比升高、硬货币占比下降是主要趋势。在实施项目过程中需要进行货币兑换，兑换就会产生汇率损失。因此，承包企业应该意识到汇率风险是影响项目利润的重要因素之一，承包商应具备汇率风险意识，采取有效的预防措施，主动对于汇率损失进行控制和预防。

2 软货币贬值问题分析

硬货币和软货币没有清晰的界限。硬货币是指汇率稳定且长远看具有上浮趋势的货币，它还需具备自由兑换的特性，一般是美元、欧元、英镑等；软货币是指汇率相对不稳定的货币，普遍不能自由兑换或具有一定兑换限制的特性，如非洲各国货币[3]。

(1)软货币高贬值率。新兴市场国家和不发达国家受政治不稳定、宽松货币政策等因素影响，货币贬值率一直居高不小。以非洲第二大经济体埃塞俄比亚为例，2015年至2020年美元兑换埃塞俄比亚比尔的汇率增长了68.02%，年增长率约为10.94%，因此埃塞俄比亚比尔属于明显的软货币。2015年至2020年同期(8月1日)美元兑换埃塞俄比亚比尔的汇率和汇率年增长率如图1所示。

图1 同期美元兑换埃塞俄比亚比尔汇率

(2)软硬货币供需差异大。新兴市场国家和不发达国家长期处于贸易逆差，外汇储备严重不足，因此对于实施工程项目尽量降低外汇的比例。而中国企业习惯从中国或其他国家进口设备、材料；同时属地化水平偏低，使用较多的中国管理和技术人员，最终利润还需要兑换成硬货币上交公司。因此中国企业实施国际工程对于硬货币的需求较大，软货币和硬货币供需存在严重不平衡必然导致货币兑换。

(3)货币兑换汇率损失分析。货币兑换带来汇率损失，如埃塞俄比亚某项目报价计算利润为5%，合同中软硬货币占比为80%和20%，美元兑换比尔原汇率为2019年8月1日的28.99，硬货币实际需求增加一倍，实际兑换汇率为2020年8月1日的35.25。汇兑损失计算见表1。

1数据参考自The World’s Trusted Currency Authority网站。

表1 货币汇兑汇率损失计算

如果不进行货币兑换，需要外部提供硬货币维持项目实施。在项目实施国积累了软货币，软货币如果没有其他消化渠道，在持续汇率和物价贬值的背景下，可能造成“软货币虚盈利、硬货币实亏损”的现象[4]。

3 风险应对措施

在国际工程中软硬货币兑换造成的汇率损失是不可避免的，参与国际工程的企业应具备汇率风险意识，采取有效的措施减少汇率损失对项目的影响，实现项目的盈利目标。考虑不同措施的实施成本和资源条件限制，将预防措施分为短期措施、中期措施和长期措施，并对应项目团队、区域市场和集团公司三个措施实施主体。

3.1 短期措施

项目团队包括项目追踪阶段的投标团队和实施阶段的项目部，以整个项目实施周期作为目标，采取以项目为对象的汇率损失预防措施。

3.1.1 项目追踪阶段

(1)培养汇率损失风险意识。参与项目追踪、投标报价、谈判签约的成员应具备汇率损失的风险意识，对于拟投标项目所在国的货币汇率趋势、招标文件的支付条款等有充分认识，能对汇率损失风险进行定量分析，根据需求确定一定数量的汇率损失风险预备费，或在综合评估项目风险时考虑汇率损失的风险因素。

(2)选择有利的硬货币。一般招标文件的投标人须知中明确报价可以使用一定数量外国货币，但要求外国货币不超过三种，并提供换算汇率。目前，人民币还无法在国际市场广泛流通，无法直接支付中国企业需要的人民币，投标企业需要选择一种过渡硬货币，习惯性采用美元作为过渡硬货币。这样承包商在项目实施中存在购汇和结汇双重风险，即当地币购汇美元、美元兑换人民币。近年来随着人民币改革、中美贸易战等多种因素影响，人民币和美元汇率波动性较大，投标企业可以考虑选择与人民币汇率相对稳定的欧元、英镑等作为过渡硬货币。选择外国币还需要考虑业主的支付能力和企业自身需求。

(3)提高硬货币占合同额比例。国际工程中业主一般同意支付一定比例的硬货币，有些项目业主确定一个比例，所有投标企业采取同一竞争标准。一些项目是由投标企业在报价中提供自己需要的硬货币比例，但要求该比例合理，业主可要求投标企业提供支持材料，或因为比例严重不合理取消投标单位资格。投标企业应采取积极措施，在合理范围内尽量提高硬货币比例，并准备充分的支持材料，说服业主同意报价中的硬货币比例[5]。

(4)增加有利的汇率保值条款。在合同币种和货币结构难以调整前提下，在议标项目或投标项目谈判中承包商应积极争取一些有利的汇率保值条款，适当缓解合同的汇率风险[6]。比如采取硬货币进行计价，实时汇率兑换支付软货币；或者采用软货币进行计价，但锁定兑换汇率。较差的情况采用硬货币计价，锁定软货币兑换汇率；或者采取软货币进行计价，以实时汇率兑换支付硬货币。这种情况下，应力争与业主共同承担汇率波动风险[7]，一定范围内汇率波动风险由承包商承担，超过范围或项目所在国强制短期软货币大幅贬值的风险由业主承担。

(5)采用有利的验工计价条款，加快项目收款进展。缩短计价周期、减少最小计价的限制金额、缩短业主审核和支付时间等，可以促进承包商早点收款，既可以维持良好的现金流，也减少支付延期带来的汇率损失。

3.1.2 项目实施阶段

(1)规划项目用款，减小软硬货币现金流差异。如果项目存在严重的软硬货币供需不平衡，承包商在项目实施中应采取措施减少两者之间差异。比如提高属地化程度、减少中国管理人员和技术人员数量、增加当地工人数量；对物资、设备采购时进行当地采购和进口采购的经济比选，比选中考虑汇率因素，从而减少进口物资、设备的采购数量；对于保险、保函等财务支出尽量由所在国银行提供。

(2)采取分包和保险等风险转移措施。一定规模的分包可以规避部分汇率损失风险，尤其是当地分包对于硬货币需求不强烈时，可以全部以当地币支付；采用非当地分包时需要支付一定比例的硬货币，可以通过严谨测算不同分包商的硬货币需求制定不同的硬货币支付比例，至少要保证分包的硬货币总体比例不超过主合同的支付比例。如项目规模大、收款金额高，可以向保险公司投保货币汇率风险保险，将不确定的损失量变为确定的保费成本[8]。

(3)加快验工计价进展，提前收款。作为承包商一定以经济效益为核心，把握好项目实施节奏，避免政治化赶工造成费用大幅增加[9]，甚至超期罚款，延缓施工同时会增大汇率损失的风险。在项目移交过程中积极推动使用质保金保函置换质保金，在保证业主权利的条件下，减小承包商的汇率损失。

3.2 中期措施

中期措施的实时主体是区域市场，区域市场的范围可以是某个国家部分区域、整个国家或多个国家。其核心是在区域市场范围内同时实施多个项目，通过项目之间资源调配对汇率风险进行管理。

(1)市场整体布局，规划项目承揽范围。制定区域市场的经营开发策略时，考虑各项目的软硬货币供需平衡，部分项目以软货币为主，如当地币现汇项目，保证较大利润空间；部分项目以硬货币为主，如国外援助项目、两优项目，及时消化软货币储备量，补充硬货币供应量。通过项目之间的财务资源共享均衡市场范围内的软硬货币[10]。

(2)项目资源统筹协调，减少进口物资设备。项目之间物资材料、机械设备的统筹共用，可以减少单个项目进口需求量，从而减少硬货币使用量。

(3)拓展投资渠道，填补软硬货币缺口。当软货币一直存在较大的储备量，可以开拓投资或贸易渠道，消耗当前的软货币，获得未来长期收益，或者赚取硬货币。制定投资和贸易与施工项目之间资金平衡规划时，需要考虑交易符合当地法律和财税政策的要求。

3.3 长期措施

长期措施的实施主体是集团公司。集团公司管理所有的项目，同时是公司资金枢纽。集团公司应充分发挥其资源优势对公司的外汇风险和资金平衡做统筹管理。

(1)建立应对汇率损失风险预防制度，培养风险管理人才。货币的汇率时刻在发生变化，影响因素众多，因此汇率风险预防困难重重，需要集团公司建立切实有效的汇率风险的预防制度，组建高素质人才队伍，培养公司职工的汇率风险意识，严格执行汇率风险预防措施。

(2)加强集团公司资金集中管理。通过资金的集中管理，合理安排各币种资金收支计划，预估短期、中期人民币和外币的收支数额，量化不同币种的投入产出，根据需要调节外币资金比例，维持各币种自身的均衡，尽量减少币种转换，使各种外币在经营过程中形成自身的封闭循环，有效规避各货币兑换产生的汇率损失[11]。

(3)利用汇率波动，选择合适结汇时间。软货币的贬值大概率是持续的，硬货币如美元、欧元、人民币之间的汇率是起伏波动的。如果企业涉及大笔外汇业务则需要充分关注汇率走势，选择合适的时机进行各种货币之间的换汇业务。影响汇率变化的因素错综复杂，仅凭一个企业自身资源来准确预测汇率走势困难很大，因此，可以借鉴或购买专业金融研究机构的成果[12]，通过对汇率走势的预测，选择合适时机进行结换汇，减少汇兑损失或实现汇兑收益。

(4)利用金融工具，对外汇资金进行管理。企业根据自身保值的资金需求和资金筹备能力，可以通过货币期权、货币期货、掉期外汇交易等金融工具提前锁定汇率，规避汇兑损失。金融工具的选择应建立在充分了解的基础上，选择经营规范的投资银行进行交易，并要做好事前、事中和事后风险的全过程监控，充分发挥金融工具的避险功能，达到企业规避风险的意图[13]。

4 总结

国际工程实施中，软硬货币供需不平衡和软货币大幅贬值现象将长期存在，未来可能会更趋严峻，因此对工程企业预防汇率风险提出更高要求。风险管理中，项目团队、区域市场和集团公司三个实施主体在落实短期、中期和长期措施时应各负其责、严格落实，同时各措施又需要相互促进、彼此补充，从而有效控制软硬货币兑换造成的损失，保证实现项目的盈利目标、区域市场长期繁荣、集团公司持续稳定发展。