●顾瑞兰

数字出版是近年来国内出版业的热门话题之一，作为一种新型出版方式，数字出版发展的速度非常迅猛。2016年，我国数字出版实现营业收入5720.85亿元，2017年营业收入为7071.93亿元，2018年营业收入为8330.78亿元，保持着高速增长态势。显然，数字出版作为出版业和信息技术相结合的新兴出版业态，代表了出版业发展的方向。然而，明知数字出版是未来发展方向，却不知道路改如何走，如何形成新的产业形态，如何形成新的盈利模式，已成为传统出版企业数字出版发展的最大瓶颈。

一、传统出版企业发展数字出版的优劣势分析

从本质上讲，数字出版是传统内容和现代技术的结合。新形势下，传统出版企业要适应新传媒的发展要求，必须做好“从头到脚”的数字出版转型，以形成新的经济增长点。必须清醒地认识到，传统出版企业发展数字出版，内容是优势，技术是劣势。

首先，就内容而言，资源优势明显。信息时代内容是出版企业最大的财富，是市场竞争的利器。数字出版技术的出现，使出版物可承载的内容边界无限扩大，也使更高的个性化、专业化的消费需求得以实现。但内容是出版物的灵魂，无论技术如何发展变化，优质高效的内容资源始终是出版业竞争的核心。因此，内容资源的深入挖掘与整合成为传统出版企业数字化转型发展中最重要、也是最基本的战略因素。许多传统出版企业尤其是专业出版企业在长期发展中积累了丰富的内容资源，形成了自身的出版特色，有的已经成为高端理论著作的知名品牌，可以为数字出版提供直接的内容支持，这是传统出版企业进军数字出版最大的优势。

其次，就技术而言，技术核心能力缺乏。数字出版利用多媒体数字化的转变，通过整合技术，将数据聚合集成转化为信息,结构化变成知识，使得分散无序的海量文献资源汇集形成交错、传递和链接的丰富立体体系，实效性和互动性大大增强，可以很好地满足读者方便准确检索、查询以及延伸阅读等需求。目前，以技术为主导的数字公司通常在以下业务进行突破：一是搭建强大的出版平台；二是开发阅读终端；三是开发动漫网游。这些都是离传统出版较远的业务板块。传统出版企业尽管有强大的内容资源和版权优势，但相对于互联网信息技术公司而言，在数字技术、信息网络技术上处于劣势，缺乏技术平台，导致其内容整合能力不强，成为传统出版企业数字化转型发展的瓶颈。

二、国内外成功案例借鉴及启示

（一）国外成功案例借鉴

传统内容和现代数字技术的结合，有两种结合方式，一是以出版商为主导的数字出版，二是以技术公司为主导的数字出版。不管哪种方式，都要解决两个问题，一是产业形态问题，二是盈利模式问题。国外数字出版的成熟度要高于国内，通过分析国外一些较为成熟和成功的数字出版案例，能为我们提供一些启示。

1.以出版商主导的数字出版。（1）爱思唯尔集团。爱思唯尔创办于1880年，总部位于荷兰阿姆斯特丹，是一家国际化的多媒体出版及信息服务集团，业务涵盖医学、法律、教育、商务等多个领域，能够满足诸多行业的研究需要，是较早进入数字出版领域的出版集团。产业形态：ScienceDirect数据库是爱思唯尔的核心内容阅读平台，内含23个领域的学科专辑子库，超过2500种学术期刊及3万多册学术书籍，是世界上最大最权威的同行评议全文数据库之一，在全球范围内的很多最新最具前瞻性的科技论文都以此数据库内的期刊为媒介进行发表。同时，ScienceDirect数据库强大的智能检索功能，可以帮助学者了解学科的发展趋势和学术热点，结合所在课题进行更有效的研究。爱思唯尔商业模式的最大成功在于对内容资源的深度加工整合，形成诸多功能强大的细分学科数据库，并定位于全球大学和研究性图书馆，向其提供产品。盈利模式：一是将数字产品与纸质出版物进行捆绑销售；二是实行在线数据库的使用收费，并且这种方式是其收入的重要来源。（2）施普林格集团。施普林格成立于1842年，总部设在德国柏林和海德尔堡，是全球最大的科技出版集团之一，是第一家把图书和期刊集成在一起的出版商，在全球拥有70多家出版社，业务涉及科学、技术、医学等领域。产业形态：利用SpringerLink数据库提供学术期刊及图书的在线服务，实行“在线优先出版”以满足研究型用户对学术的领先性及个性化需求。施普林格商业模式的最大成功在于它充分利用了技术和专业出版优势，基于用户需求开发的服务方式，超越了传统专业出版，满足了特定读者的需求，从而赢得了较好的市场份额。盈利模式：实行收费下载。（3）培生教育集团。培生教育集团是全球知名的教育出版商，有150多年的历史，以在线学习业务为特色，开发了完全数字化的课程方案，拥有在各个学科备受瞩目的教育品牌，包 括 Longman、Prentice Hall、Scott Foresman、Addison-Wesley等。产业形态：运用数字化技术，培生教育集团实现了从教育出版商向教育内容提供商和教育数字化技术服务商的转型，其数字出版在产品形态上致力于为教育工作者和各年龄层的学生提供一整套多媒体并举的学习解决方案，在出版流程上致力于实现大规模、个性化的定制出版。盈利模式：依靠在线网络平台来经营内容资源，既有效地推动了纸质图书的销售，又创建了新的盈利模式，一旦市场培育成熟，形成了用户的需求和使用依赖，盈利模式自然水到渠成。

2.以技术公司主导的数字出版。（1）谷歌。谷歌是全球最大的并且最受欢迎的搜索引擎，于1998年在美国加利福尼亚州创立，开发并提供大量基于互联网的产品与服务。2004年，谷歌与图书馆和出版社合作，提供一项名为Google Print的新服务，现已更名为Google Book Search，该工具可以在搜索页面提供由内容出版商提供的书本内容的搜索结果，并链接购买书本的网页以及内容相关广告。产业形态：谷歌与15000家出版商、70多家图书馆建立了合作，其书本包括了密歇根大学、哈佛大学、斯坦福大学和牛津大学等知名大学的图书馆，让用户免费利用图书搜索功能在线浏览图书和获取图书相关信息，通过这种免费服务吸引用户，加大点击率。盈利模式：广告收入是其主要收入来源，通过免费提供内容搜索获得广告投放的收入，并将其由图书搜索带来的广告收入的50%分给内容提供商。另外，通过销售电子书获利是谷歌正在启动的盈利模式。（2）苹果。苹果是美国的一家高科技公司，由乔布斯等人于1976年创立。2001年，苹果推出了iPod，进入音乐播放器市场。2003年，苹果推出了iTunes, 它是苹果的创新枢纽，iPod、iPhone和iPad，都是通过iTunes来管理的。2008年，苹果推出了App Store，并和iTunes无缝对接，为苹果赋予了主导地位，引领了手机革命。产业形态：苹果利用iTunes+ipod和iPhone+App Store组合，将硬件、软件与服务融为一体，新技术与商业模式结合，让内容推动硬件的销售，开创了数字出版领域的。形成了极具黏性和极富创造价值的一个全新的盈利模式。盈利模式：硬件销售、内容销售分成和广告收入分成是苹果的三大收入来源。其中，通过提供内容应用服务打造可持续盈利的商业模式是苹果最大的成功。

（二）国内数字出版实践借鉴

1.专业数据库。社科文献出版社是国内比较成功的从数据库开始进入数字出版领域的出版商。2003年，社科文献出版社以专业出版为突破口，选择了皮书系列、古籍系列、社会工作教材系列进行数字出版，实现传统出版与数字出版的互动互补。产业形态：社科文献出版社坚持是内容生产商，更是人文社会科学高端内容资源经营商的角色定位，针对不同内容选择电子书、网络视频、数据库等不同的形式，将庞大的专业信息进行细分和整合，进行资源的再设计、再包装，为个性化需求提供定制服务。盈利模式：寻找科研单位、学术团体、图书馆等合适的目标客户进行营销，定制数据库，实现赢利。

2.在线教育。人民邮电出版社拥有丰富的出版资源，涵盖图书、期刊、音像电子和网络出版物，每年出版的计算机、通信、经管、少儿等领域新书品种超过1600种，出版期刊14种。产业形态：人民邮电出版社的数字出版包含两个方面：数字出版业务和数字出版服务。数字出版业务涵盖电子书、数字期刊、在线学习、标准等文献内容资源的网络出版等业务；数字出版服务一是推出出版物可翻阅服务，二是提供教育资源网上服务。通过在线教育进行数字化转型，并取得了良好效益，属于以出版商主导的数字出版整合模式。盈利模式：一是网上付费在线学习、下载等增值服务的直接收入，二是促进纸质图书销售的间接收入。

3.数字出版平台。中国知网，即国家知识基础设施，是以实现全社会知识资源传播共享与增值利用为目标的信息化建设项目，1999年清华大学和清华同方发起建立，属于以信息技术运营商主导的数字出版整合模式。产业形态：中国知网采用自主开发并具有国际领先水平的数字图书馆技术，建成了世界上全文信息量规模最大的CNKI数字图书馆，通过与期刊界、出版界及各内容提供商合作，已经发展成为集期刊杂志、学位论文、会议论文、报纸、工具书、年鉴、专利、标准及海外文献为一体的、具体国际领先水平的网络出版平台，形成了“中国知网+文献资料提供商+用户”的产业链，创造了数字出版比较成熟的盈利模式。盈利模式：一是网上包库，即用户购买数据库的使用权限，在权限时间内可以自由获取数据库资料；二是镜像网站，即高校、科研机构和公共图书馆等购买数据库，在本地安装服务器，在局域网内使用；三是流量计费，即查询者购买知网卡付费下载。

（三）启示

以上数字出版的商业模式各有不同，但有一点却是相通的，即技术与资本的有机融合，并提供相应的优质产品和服务。具有如下共同特点：

1.数据平台建设。包括数字出版内容开发平台和数字出版业务营销平台，数据平台是目前数字出版最主要的模式，也是数字出版最主要的收入来源。

2.内容挖掘与整合。数字出版要从整合内容资源、建立规范和标准、实施内容管理三个方面着手，三者相辅相成，其中，海量内容资源是数字出版的基础，大规模地使用是数字出版实现赢利的保证。

3.多样化业务收入模式。产品交易或是网络服务都可以成为数字出版的收入来源，但不同的业务模式会在收入上有所偏重。

三、促进传统出版企业数字化转型发展的几点建议

向数字出版转型，实现产业升级，这是国内外出版业发展的方向和趋势。对于传统出版企业而言，实现数字出版发展战略必须顺势而为，扬长避短，充分发挥自身优势。

（一）立足内容优势，增强核心竞争力

第一，保护好已有内容资源。传统出版企业首先要梳理自己的核心资源，对自身的优势内容资源要进行保护性开发和利用。要争取多出版适销对路、高价值的图书，把主营业务蛋糕做大，增强核心竞争力，增加自己在市场中的筹码。第二，开发好高端内容资源。从发展趋势看，数字出版内容将由高度结构化的数据服务组成。许多传统出版企业尤其是专业出版社经过多年的耕耘，已经拥有非常丰富的内容资源，许多图书都具有长期的和深层次的开发价值、市场价值，要抓紧完成对高端内容资源的数字化和结构化，实现对学术资源最大限度的挖掘和使用，增进与用户之间的互动和使用黏度，形成数字出版的内容支撑。第三，整合好优质内容资源。内容是获得收入的保证，谁能充分占有大量原创内容资源，谁就有数字出版领域的发言权。大融合发展趋势下，传统出版企业可以通过合作、收购、参股等多种形式整合企业内外的优质内容资源，加强内容统一的管理和谈判话语权。

（二）通过资本渗透，借力网络技术

第一，合作方式。发展数字出版，关键是以资本为纽带，实现内容与技术的联姻。许多传统出版企业改制后必然走向市场化道路，大出版的发展意味着产业链上不同角色的战略合作和融合。在合作方式上，国内外一些出版社的成功经验值得我们借鉴。2010年，中南出版传媒集团与华为合资设立天闻数媒科技有限公司，双方各占50%的股份，技术上,依托华为技术力量形成自有研发能力，内容上,依托中南集团多年的内容积淀及内容策划实力,共同致力于打造一个技术领先、营销导向、产品有竞争力的数字资源出版与运营平台。2014年，中国教育出版传媒集团引进中兴通讯等七家战略投资合作者，新增资20亿元，打造专业数字内容服务平台。2007年，哈珀·柯林斯与数字服务公司LibreDigital进行合作并获得其10%的股权，从而完成了数字化基础设施建设。2008年，桦榭美国公司通过收购具有数字平台广告业务销售经验的Jumpstart，完成其网络销售渠道。对传统出版企业而言，与技术服务商合作开发不失为数字出版转型的一个很好的选择，可选择相互参股、控股等多种形式的资本合作，借助其网络平台和技术实力，开发专业数据库，按需出版，实现从内容提供商向内容服务商的转变，由单一的商业模式向复合商业模式转变。第二，产业形态。数字化转型过程中，对于传统出版企业而言，搭建内容平台是最符合出版性质的一条道路，但平台建设投资大、见效慢，风险高于其他模式，在国内数字出版实践中，中国出版集团是目前国内平台之路发展最好的一家。从模式上看，中版集团数字传媒公司更接近于互联网运营的思路。互联网平台的赢利模式主要是广告与在线下载付费，二者都建立在海量用户的基础上，没有一定用户基础，互联网赢利就很困难。对于专业出版企业而言，其读者市场一般呈刚性，而且相对稳定，数字出版物的市场和营销对象也相对容易锁定。因此，利用手中的专业内容资源搭建特色数据库是传统专业出版社数字出版发展的一个较好的选择，目前已有很多专业出版社依靠数据库业务获得稳定赢利。同时，利用传统出版企业每年出版的大量考试用书和教材的资源优势，可以将数字出版嫁接到教育上，将教材内容数字化并出售给学校、图书馆，为学生提供教学和考试辅导，这是目前竞争最为激烈但也最为保险的一条路。第三，盈利模式。传统出版企业数字化转型发展最大的难点并不在于技术和资金，而在于能否把握数字出版的本质和特点，建立起相应的商业模式及赢利模式。对于传统出版企业尤其是专业出版企业而言，依托内容资源优势开发数据库是其得天独厚的有利条件，如何把有利条件转变成实际效益，并发展成为新的经济增长点，甚至是主要收入来源，是传统出版企业数字化发展转型的关键。就专业数据库目前的市场实践来看，收费下载、个性化定制及按需出版是实现收入的主要来源，同时，通过数据库服务还可以极大地促进纸质书的销售。

（三）多管齐下，做好人才储备与激励

人才是出版行业的血液，对企业的发展起着至关重要的作用。为防范数字出版人才储备的总量不足与结构失衡，传统出版企业要未雨绸缪，做好人才的储备与培养。第一，人才培养。数字出版作为一种新型出版方式，其发展需要复合型人才支持。这就给编辑人员的工作在知识和能力两方面提出了更高的要求，不仅要求编辑人员具备掌握新技术的复合能力，更要求编辑思维具备创新能力，做好创意选题和策划。第二，人才引进。数字出版人才首先要对出版流程非常熟悉，还要熟练掌握互联网信息技术，对目标消费者的阅读需求和喜好要有所了解，最好还要熟悉企业的资本运作方式。因此新形势下，既懂传统出版又懂计算机网络技术、既懂内容整合又懂市场运营的复合型人才备受青睐，甚至成为一些企业数字化发展转型的短板。对此，传统出版企业可以根据现有人才储备和结构状况，加紧内部人才培训和培养的同时适时引进所需的紧缺人才，完善人才队伍。第三，保障机制。新业态需要新的激励机制和约束机制，例如，加强传统出版企业机制建设，建立权责利明确的决策机制，建立协调合作机制；通过高薪招聘、技术入股等多种方式引进高素质的复合型人才；建立激发员工创造性和工作积极性的激励机制。