新会计准则下企业财务分析改革研究

2020-03-01唐京元

经济管理文摘 2020年10期

关键词：分析法企业财务部门

■ 唐京元

（临沂商城控股集团有限公司）

基于新会计准则下，企业常用财务分析法有五种，分别是比较分析法、比率分析法、百分比分析法、趋势分析法和因素分析法，本文将简单介绍新会计准则下的企业财务分析法，并分层浅谈新会计准则下的财务分析改革方案。

1 新会计准则下的企业财务分析法

1.1 比较分析法

比较分析法又名对比分析法，主要是通过对比分析某一项经济指标的实际数和基数来确定数量差异，该方法属于一种成本分析法。一般会根据分析目的的差异来选用不同的比较基数，常用基数包括计划数、标准数、上年数、定额数和本企业历史最高水平以及国内同行企业先进水平等。

1.2 比率分析法

比率分析法是指将本企业某一时期的会计报表中类别不同却有一定联系的有关项目及数据进行对比分析，从而准确计算相应的比率以反映各项目之间的内在联系，据此分析和了解企业财务状况与经营成果。例如成本利润率就是反映成本与利润之间内在联系的一个指标，仅从成本利润率本身来讲，该比率越高越好。简而言之，比率越高，企业单位成本的效益越好。反之，比率越低，企业单位成本效益越差。企业还可以用该指标与同行业先进水平相对比，找出产生差距的原因。此外，比率分析法简便且揭示能力最强，其突出特点在于能将会计报表有机地联系在一起。因此，如果要综合分析各个会计报表项目的内在联系及数值对财务状况与经营成果的影响程度，就必须使用比率分析法。

1.3 百分比分析法

百分比分析法细分为结构百分比法和变动百分比法，前者是指通过计算某一项目的各构成部分在项目中所占比重来揭示项目内部整体结构的分析方法；后者是指将某一财务指标不同时期的数额相互对比，反映变化趋势和变化程度的分析、评价方法。

1.4 趋势分析法

趋势分析法是通过分析若干时期的会计报表资料，同时对比有关项目各期的增减方向和幅度揭示有关财务状况和经营状况的变化及趋势方法，这种方法对企业财务状况分析更准确。

1.5 因素分析法

因素分析法又名连环替代法，是依据分析指标与其影响因素之间的关系，按照标准程序与方法，确定各因素对分析指标差异影响程度的一种技术方法。

2 新会计准则下企业财务分析改革方案

2.1 完善预算基础管理体系

推动企业财务分析改革与发展，必须正确运用各种财务分析法，做好企业全面预算管理工作，注重完善预算基础管理体系，不断改进和创新企业财务预算管理流程，对企业全面预算目标进行分解，依次做好三项工作：第一，将利润目标分解为企业利润预算和各部门费用之间的和。简而言之，企业利润由各部门利润之和减去部门费用后形成，因此，企业整体利润目标要由各部门利润和费用来分担。然而，在分解各部门利润和费用时，要注意各部门经营状况和控制费用的潜力，确保所分解目标的可行性。第二，将业务目标按职能分解到相应各部门。需要注意的是，业务目标具有不同的职能属性，因此，应按职能属性分配业务目标，比如营销目标由营销部门来完成，生产目标则由生产部门完成，财务目标由财务部门完成。第三，将资产规模目标分解到各部门。资产规模的发展主要是各部门生产经营规模的发展，因此，资产规模的发展可直接归结到各部门，企业总部可根据预算年度各部门生产经营需要分解资产规模目标到各部门。其次，企业应注重细分全面预算管理层次，以便于做好预算管理工作。从整体结构来看，企业全面预算管理工作分为以下四个层次：

第一，经营预算。该预算模式又名“法人预算”，其指导思想为“可持续发展理念”和“价值最大化理念”。企业各法人主体须依法做好经营预算管理工作，制定与本组织经营理念相符的预算目标。

第二，业务预算。该预算模式的基础是企业的对标分析结果，企业会根据本组织的年度经营计划与中长期财务战略目标以及各业务的分类特征，制定年度预算目标，确保企业所有预算组织均能按照相关业务预算管理要求做好预算管理工作，实现预算目标。

第三，责任预算。该预算模式特指以独立预算单位为责任主体，然后，立足于既定预算目标，对不同的收入与成本支出费用进行分解与落实，从而全面执行责任预算管理制度。

第四，作业预算。该模式主要是通过制定详细的预算执行作业方案，与此同时，科学指导企业内部实际运营的各预算组织以及控制节点运营方案，最终使预算能落实于业务活动。

2.2 健全预算信息管理系统

在21世纪信息时代，优化企业财务分析改革方案，必须充分借助信息技术健全预算信息管理系统，制定科学的战略预算管理方案，努力实现战略预算管理信息化，构建完善的战略预算管理系统，结合市场信息和内在条件，规范预算管理工作流程。同时，在战略预算信息化管理方案的制定过程中，须把握好三大要点：第一，借助信息技术集中内部资源，优先考虑完上级分配的预算目标。各部门在制定战略预算管理方案时，应确定上级所分配的预算目标对本部门的要求，然后，根据本部门的资源情况，集中资源用于完成上级分配的目标。与此同时，要坚持收益大于成本的原则安排各项业务，然后，编制本单位的财务预算，以便于财务部门汇总。第二，借助信息网络技术组建预算执行子系统和财务信息反馈子系统，确保这两种子系统的兼容性，这样能够及时了解预算工作的执行状况。第三，在编制财务预算的过程中，要与其他相关部门协调，确保财务预算信息的共享性。目前，各部门的财务活动相互关联，因此，各部门在安排财务预算活动时，要兼顾其他部门财务活动安排规模，确保本企业各部门的财务活动能够互相支持。此外，各部门在编制本组织的财务预算方案时，应考虑其他部门的业务安排，比如财务部门应及时了解采购部门的采购计划以准确预算采购资金，或者了解营销部门的销售利润等，确保总战略预算管理方案能够得到其他部门预算的支持。

2.3 实现战略预算管理和经营管理的有机融合

促进企业财务分析工作的改革与发展，提升财务管理战略高度，应注重实现战略预算管理和企业经营管理的有机融合，大力创新战略预算管理模式，改进预算管理工作流程，拓展经营业务范围，促进战略预算管理内容和经营业务活动的有机融合，实现两者的融会贯通。其次，应着重完善战略预算管理业务配置方案，客观分析和评估本企业的预算管理体系，构建科学可行的预算管理模型，将产品销售预算、生产成本预算、采购资金预算、流动资金预算和投资预算以及产品运输成本预算纳入模型参数中。而且，要准确界定战略预算业务维度。采用不同销售渠道将同一型号的产品卖给不同地方的客户，认真审核各业务单元的收款，采用正确的结算方式准确核算财务收益。与此同时，要针对不同销售领域制定适宜的战略预算业务维度，细化公司年度预算、月度滚动、利润分解等模块。再次，在制定全面预算目标时，要从企业发展战略确定本预算年度预应完成的目标，这是因为预算是企业实现战略规划的步骤安排，只有各个年度按战略规划安排确定预算，才能保证战略整体的实现。从企业各部门角度来看，预算要服从总体发展需求，全面预算目标的战略性只能有公司总部提出，再向各部门传达，从而确保企业整体战略的实现。另外，应注重健全战略预算管理组织结构。一般来讲，完整的战略预算管理组织结构主要是由战略预算管理委员会、战略预算管理办公室和各事业部共同组成。其中，战略预算管理委员会，能够对战略预算目标进行准确定位，判断该目标的合理与否，对战略预算组织结构进行完善，详细审核战略预算管理流程，审查财务风险防范方案进行批准，科学调整战略预算管理体系。战略预算管理办公室能够辅助本组织编制战略预算方案，对初步制定的战略预算方案进行报批与全面评审。同时，能够全面实施预算方案，加强预算管理执行力度，对预算方案执行过程中所出现的偏差予以科学分析和纠正。各事业部的职责是全面构建本事业部预算管理体系，确保该体系的可行性，做好预算编制工作。