■ 王雪晗 王 婕

（法学与公共管理学院）

引 言

人们不仅要面临着大自然的寒冬，还要面临由疫情带来的经济上的寒冬，例如经济增幅下降，人们的失业风险提高等。笔者观察到了在疫情期间经济的不景气而带来的企业的裁员问题，其中裁员问题是一个十分热议话题，它关系着人们的收入情况、心理健康等。不仅关系到广大人民群众的切身利益，而且直接影响到经济发展和社会稳定。

在此，笔者以企业和员工的视角来分析研究疫情期间裁员过程的管理规则的制定、方案选择及团队激励。

1 什么是裁员

裁员，一种有计划的减少工作职位的行为，逐渐变成组织生命周期当中的一个象征性特征。从狭义上来说，裁员是指企业为了提商组织效率和行业竞争力而主动采取的一系列削减劳动力的行为；从广义上来说，裁员一般是指为了防止企业衰退，或者为了更好的适应环境变化而采取的一种积极变革措施，其内容不仅仅包括裁员，而且还包括缩减物质资源支出等方式。[2]

2 裁员前管理规则的制定

裁员是对企业内部员工的整合与优化，尤其是大规模裁员，势必会短期且长期影响着企业的可持续性发展。每个企业均有明确规定达到何种条件才能裁员、怎么裁员以及裁多少员。在人力资源优化的过程中，企业要有明确的规划，合法、合理地裁员并给予员工一定的补偿措施，让员工能够从心理上接受组织的决策。

企业的管理者应该与人力资源管理部门协调，依据国家《劳动法》和劳动部《企业经济性裁减人员规定》等法律法规确定员工管理的规则，为以后员工管理（包括裁员）提供依据，对于遵守企业规定、有良好工作绩效的员工，企业应给予及时的肯定和适当的激励；对于与组织目标不一致、有偏差的员工，首先应给予提醒，使员工意识到自己的不足并且有改正的机会，若以后难吸取教训有重大失误甚至是给企业带来难以挽回的负面影响，这类员工应被组织考虑解雇。若部分员工被企业解雇，企业应与员工合理沟通，依法守法给予相应的补偿，做好员工的心理工作，避免出现强烈的负面情绪以及给企业带来负面的口碑和声誉的不利影响，让员工也能明白被解雇并不意味着一件坏事，在某种程度上也有正面效应，让员工明白社会需求，及时提升自身的竞争力，抓住机会还有再次就业的可能。

2016年武汉钢铁集团公司出现了大规模的裁员，但是并没有出现罢工或群体诉讼的事件，这是武钢人力资源部门的功劳，在此他们考虑到了裁员的规模之大，选择采用较为人性化、理性化的方法与员工沟通，给予一定的福利措施，使其配合企业的工作。

裁员的目的，主要还是优化企业人力资源，提高组织的效能，实现利益最大化。裁员不可偏离组织的最终目的，不可因为降低成本而盲目地裁员，可以考虑其他裁减办法来代替单一的裁员。人力物力可以裁减，但是企业的核心竞争力不能降低。

在特殊时期，为了复工复产提高组织的运行效率，将生产效率保持到以往时期相同甚至是更高的水平，企业可以选择留下高能力高竞争力的员工，通过裁减冗员解雇部分的低能员工以帮助企业摆脱经济困境。

3 裁员中方案的选择

第一类，惰性员工。员工在职场待久了开始产生惰性，目标就是做好本职，不愿意挑战自我，长期待在舒适区。这类员工工龄时间较长，早已将公司运作模式以及部门工作节奏摸透，平时工作总是投机取巧。这类老员工对自己的工作轻车熟路后就会丧失热情，也不会有任何创新的规划，难以对企业作出突出贡献，一旦老板察觉到这样的员工，将不会久留。

第二类，处于边缘部门的员工。每家公司都会有核心业务与核心部门，相对地，也存在边缘化的部门。所谓边缘部门，指的是所在部门的工作无影响力与决策性，简单重复，可替代性高。一般公司都会给核心技术部门的员工相应嘉奖作为鼓励，给予晋升机会也是不足为奇的。而边缘化部门的工作一般来说难度不大含金量也不高，所带给公司的利益不多，自然不会受到公司过多的关注。虽说核心部门不等同于发展部门，但处于不被待见的部门，被裁的几率自然是要高很多的。例如一些制造业的企业，在如今机械化水平越来越高的时代，一些流水线上的工人容易被机器所替代，尤其是生产与疫情关联不大的非紧急物资的企业，其员工面临裁员的机率会大大提高。

第三类，能力定制化员工。之前各大公司从高层开始裁员引发了行业的关注与热议，说的是给年轻人更多的发展机会，但其实是裁掉了那些已经跟不上公司发展节奏的人。很多老员工的职场技能单一，这类人在企业中缺乏竞争力，能力已经为这家公司所定制，一旦离开这家公司就找不到方向了。在任何一个行业，如果只拥有单一技能，是很难跟上这个时代的进程的。行业一直不停地更迭，躲得过这次裁员，难保不遇上下一次。俗话说，落后就要挨打，员工面对日新月异的时代，有必要加强自身实力和竞争力，才能不被裁员的大浪所吞噬。

以上三类员工，在企业中容易面临裁员的风险。

4 裁员后团队激励

4.1 完善科学合理的激励制度

疫情期间，企业应该更加清楚的了解到自身所存在的员工管理制度以及激励上的缺陷。对于新一代的年轻人来说，在企业工作不仅仅是谋生的一种手段，而更是一种实现个人理想、人生梦想的一种契机。所以对于企业的多数青年员工考虑到他们这个年龄段的特性以及时代大背景，企业不仅要给予相应的物质激励更应该注重精神激励。鉴于此，企业更应该完善自己的激励的体系化管理，要同学做好短期和长期的激励管理。复工复产后，留在企业的员工可能会对企业产生一种依赖和忠诚的态度，企业有必要给予一定的言语、精神上的激励，鼓足士气，提高工作效率和积极性，以便鼓励他们继续为企业效力。

4.2 物质激励和精神激励相结合

部分企业可以考虑通过工资、奖金、股份等物质激励方式，这有利于缩短企业和员工心理上的距离，保持员工对企业的忠诚度。在企业的管理当中，精神激励相比之下比语言激励更加富有内涵，是语言激励的升级版，相比物质激励和目标，激励更具有表彰性。公司在采取激励制度的过程中，可以根据员工的贡献程度来颁发相应的证件，给予员工较好的精神激励。例如，每年年底企业发年终奖的同时还能发一些“优秀员工奖”、“忠诚员工证书”等，让他们在精神得到满足，在展开激励制度的过程中，企业需要根据当前自身的需求来设置激励制度，从而推动企业的整体发展。

4.3 困难期间提高透明度

在企业面临经济困境时，不一定把选择裁员作为唯一途径，企业可以更多地向员工表露企业真实现状，如实公布财务状况，如果能够获得员工信任与协助，在一定条件下也可以考虑实施减薪计划，上下团结一心，共渡难关努力扭转企业困境，力争早日提高企业经济效益。如本次疫情，如果企业向员工说明企业的实际情况，让被解雇和未被解雇的员工都能体谅企业的难处，让被解雇的员工心服口服，能为企业挽回一定声誉和口碑，未被解雇的员工也能理解裁员或降薪在情理之中，使得在企员工在剩下的时间内自我勉励，提升自我，能更长久地留在企业，为组织效力。

4.4 尊重员工个体化差异

在员工较多的企业，尤其是大企业，会不可避免地存在不同特性的员工，如有的女性员工在职期间怀孕分娩，在疫情期间这类员工应该得到组织的关怀，尽量做到不裁此类员工，并按照法律要求给予一定的休假，考虑到部分企业在疫情期间支撑资金有限，可以考虑以休假代替降薪。企业应该考虑到员工的个体化差异，做到在激励上公平、合理的差异化，发挥个体更大的作用。

4.5 员工个人提升

虽然部分员工成为了本次裁员的幸存者，但是如何才能在长期条件下不被裁员是更为重要的。企业有必要提醒员工职场优胜劣汰的大环境，在职期间应多学习与工作相关的技能，提升团队效率和贡献程度，可适当给予突出员工物质方面的奖励，如升职、加薪等。

结 语

疫情过后，经济发展总有周期，有高峰，就会有低谷。不管是企业还是职场人，想要在充满变数的大环境下站稳脚跟，就要平时多练内功，这样才能做到既可以享受和风细雨，也不害怕狂风骤雨。企业要想做到可持续发展，在困难时期存活下来，应该从裁员前制度的规定中了解到自身的不足之处，总结疫情期间的经验教训，完善企业的管理规则和激励制度，将激励作为一项长久事业来发展。