◎洪燕芳 吕学刚 赖婉婷 徐瑜彬

（作者单位：嘉应学院医学院）

现阶段，以战略导向为基础，加强全面预算管理是新医改背景下医院工作的重点，在各项业务顺利开展和资金优化配置等方面发挥着不可替代的作用。市场竞争日益激烈，为了能够生存与发展，医院应积极整合战略导向，开展针对性、可操作的全面预算管理，编制预算计划，并加大执行力度，从而为医院发展创设优质的条件。对此，本研究重点论述了以战略导向为视角的医院全面预算管理策略，并以嘉应学院医学院附属医院进行实例分析，旨在为医院全面医院管理工作提供指导。

一、基于战略导向的医院全面预算管理

党十九大报告明确指出，深化改革医药卫生体制，构建独居特色的医疗卫生制度、保障指导及卫生服务体系，建成现代化医院管理体系。现阶段，医疗保险改革进程加快，要求取消挂号费、设定医事服务费，取消药品加成，控制大型医用设备检查与诊断价格。随着这一改革举措的不断深入，内生需求及外部环境对医院内控管理提出了更为严格的要求。实施全方位、多层次的预算管理有利于优化配置有限的医疗资料、顺利达到战略目标，紧抓机遇，迎头改革，积极破除医疗体系存在的痼疾，找到可持续、健康的发展路径。

（一）基于战略导向的全面预算管理组织体系构建

纵观管理控制体系，全面预算管理必须满足相关条件后才可在医院内部广泛实施，组织体系，其关键性职能在于审核、确定、考核、修改与控制预算目标，把预算具体目标建立在预算基础上，且在全面预算管理中发挥着不可替代的作用，是整个行动开展的主体。为了能够彰显医院全面预算管理战略导向性特征，预算管理组织体系可分为战略层、运营层及作业层三部分：①战略层组织体系。由全面预算管理委员会确定预算决策机构，由医院最高领导为主导，各部门领导积极参与；②作业层组织体系。全面预算监督机构、执行机构，其中监督机构主要是审计部门、监察部门构成。各组织层基于自身职责进行明确分工，共同协作。

（二）基于战略导向的全面预算编制

在全面预算编制工作开展时，应以医院发展战略为切入点，并根据战略的改变及时调整预算，应做好如下几点：首先，对医院科室设置、财务情况、人员组织等内部环境进行全方位剖析；其次，对国家医改政策、地区医疗供需等外部环境进行深入分析；再次，科学明确医院具体收支目标的前提下，对影响收支的具体因素进行全面把控。另外，对医院价格体系、诊疗人数、病床数量、长短期发展规划等内容了如指掌；最后，对分解目标进行透彻分析的基础上落脚于医院战略上，并采取分级编制方式制定程序预算。

（三）基于战略导向的全面预算的执行

为了能够保障全面预算管理真正落到实处，医院应构建全方位、多层次的监督控制体系。首先，严密监督预算执行过程，当发现预算同实际情况偏差较大时，应迅速启动纠编程序，准确找到原因，并制定针对性有效的调整办法；其次，全程监督设备物质的采购，预防出现超额采购的情况，因医院业务比较特殊，设备、耗材与药品采购是支出的重点，如果不严格监督与控制采购过程，以预算为依据便会影响医院预算管理；再次，构建动态监督模式，设立预算调整与变动程序，针对新增加预算的情况，制定完善的审批流程动态监督预算动态调整情况；最后，实施全面考核机制，立足于医院战略目标，构建全方位、多层次的预算考核办法，合理绩效考核预算实施情况，并把考核与激励机制有机结合，促使全面预算考核发挥激励、约束、监督等功效，从整体上提高员工的工作积极性，进而促使医院战略目标早日实现。

（四）基于战略导向构建全面预算管理决策支持系统

为进一步提高医院全面预算管理的有效性和质量，就必须要采取措施，构建科学且全面的预算管理决策支持系统，进而有效医院全面预算管理的重点放置在企业预警能力和经济活动上。另外，医院通过和决策支持系统的构建，能在第一时间发现全面预算管理中的风险，基于自身基础上，科学有效地应用有利于全面预算管理工作人员沟通软件，偏于让相关工作人员及时了解预算管理的问题，根据医院的实际情况，做好薄弱环节的工作，进而从整体上提高全面预算的科学性。此外，医院还需人将人力资源、财务、经营等信息有机整合起来，进一步完善预算管理决策支持系统，以此来实现战略目标。

二、嘉应学院医学院附属医院基于战略的全面预算管理的案例分析

以嘉应学院医学院附属医院为例，共开放病床130 张，有20 个临床科室科。门诊量20 万余人次，收治病人4 万余人次，手术1 万余台次，服务范围极其广泛，在当地具有一定的知名度。

基于战略导向，该医院将医院战略目标同全面预算相结合。对于全面预算管理而言，战略目标是根本出发点与着落点，该医院积极编制全面预算，严格执行与考核评价，并坚持OMC 管理理念，进一步细化战略目标，再将其真正贯彻执行于各个环节中。同时，该医院在全面预算管理中，通过战略把预算编制结合平和积分卡来进行合理分解，主要是财务、业务、内部流程以及学习与成长等，以此来提高预算分配的科学性，调动全体人员预算执行的积极性。同时，为了保证医院战略目标真正落到实处，该医院还实施了完善的绩效考核制度。另外，该医院以平衡积分卡的财务、业务、内部流程及学习与成长等方面，全面反映了医院战略目标，促使每一位职工都能够真正意识到战略目标的意义。例如，在财务层面上。作为社会公益性事业，医院存在的目的在于保证人类健康，从长远发展角度分析，必须加强医院财务基础，开设医疗服务新项目，扩展医院服务领域，有效缓解看病压力。从财务层面分析，有效控制支出、持续增长医院整体收入是重点。其次，在客户层面。针对这一层面战略目标分析，应立足于患者实际需求，想方设法提高患者满意度。该医院根据自身情况，不断细化与分类病种，制定出科学合理、可操作的诊疗计划与护理方案，积极构建农产医疗合作机制，增加门诊业务量。同时，开设远程网络诊疗业务，不断强化诊疗水平，突破时间与地域的限制，积极迎合患者的需求，便捷性、时效性优势明显。基于调查结果表明，在2019 年底，该医院门急诊量高达57万人次，同比上一年增长11.58%，出院人数将近5 多万人次，同比上一年增长了18%，基于战略目标，构建了完善的全面预算管理体系，优化了流程、实现了全员监督、责任到人、阳光操作，不断推动医院预算管理质量持续发展。

有效执行了该医院战略目标。

结语：总之，医院在全面预算管理中，以战略发展为导向，有效保证战略管理与预算管理相融合，不仅可根据战略目标的实施制定可操作的路径，而且还能够为编制预算、具体执行指明方向。从实施效果分析，以战略为导向的全面预算管理模式，可把医院发展及具体运营视为一个整体，把战略为主线，在医院运营中保证自身资源与发展目标相平衡，有力地保障医院长远战略目标的实现，促使医院可持续健康发展，为社会大众提供优质的服务。