■彭绍安

（泸州老窖股份有限公司）

引 言

企业A营销费用类型主要包括渠道建设、消费者建设、团队建设、品牌建设、品推费用和特殊支持。营销费用预算分为片区计划费用和总部统筹费用两类，分别进行总量控制。总部费用由总部统一掌握，并由总部、品牌负责人规划使用的全国性重点区域市场品牌推广费用；片区费用由片区经理规划使用的区域重点市场品牌推广费用。

1 企业营销费用管理与控制的重要性

1.1 有助于提升企业盈利能力

企业盈利能力是衡量一个企业稳定发展的关键指标。要实现经营利润的最大化就必须实现销售最大化和经营成本最小化的控制。企业必须管控好营销费用这个利润增长点，通过合理的区域市场布局、销售渠道建设、营销政策的全方位组合，才能在保证产品质量的基础上，为企业盈利能力提升创造条件。

1.2 有助于降低企业运营风险

营销费用管理与控制工作的展开，不仅能够提升企业盈利能力，同时可以在一定程度上降低企业运营风险。企业想在市场竞争中取得优势地位，必须加大营销资源投入，营销费用在企业经营成本中的占比会大幅度攀升。企业必须管控好这部分费用，并将面临的风险控制在一定范围内，提升企业抵御运营风险的能力，实现企业可持续发展。

2 企业营销费用管理与控制中存在的问题

2.1 重营销预算总量控制轻结构性分配

企业A采用增量预算法，在预算期内设定销售量，通过调整上年度各项经营指标及项目的基础上。按片区计划费用和总部统筹费用分别进行预算编制。测算公式为：费用可投入额度＝本年总销量×（制单价－考核价）/考核价。虽然营销费用与销量挂钩使费用得到控制，但是在确定预算结构性分配时由总部与各个片区的博弈后平衡得出，缺乏从战略角度对分配结构的审核。忽视对预算的结构考虑往往会导致局部资源不足或将费用持续投入到低产出的片区或项目上，造成资源浪费[2]。

未考虑市场环境因素，各区域市场品牌影响力、营销渠道、竞品营销策略形成的差异，完成同样销量所需的市场维护成本必然不同。以销量进行费用分配，销量好的片区会得到更多的资源，而难度大、前景好的市场得不到费用支持，降低了企业的营销费用投入比例，间接降低了企业利润。

2.2 营销费用管理体系不完善

营销费用核销周期长，对经销商造成资金流转压力；营销系统数据量大，人工检核工作量大、效率低；费用控制能力弱，申请与预算和核销脱节，数据无法闭环，流程难掌控。在营销系统里按规划案、执行案、报销案进行流程控制。（1）在制定营销规划方案时：规划人员只考虑营销动作分解，忽略费用过程控制、财务的参与。活动执行完后发现预算超标、提供给财务的资料不符合财税制度无法报销。（2）营销活动执行中：出现业务活动已经开始，预算未及时导入营销系统提报方案。片区承诺某些市场活动，经销商做了活动系统里未提报相关方案，无法报销。（3）报销过程中：①营销费用报销对票据资料要求较高，经销商对报销资料接触少，出现报销资料不符报销要求。②对营销系统不熟悉，系统设计复杂，增加了方案提报人员申报难度。③制度中审批节点未阐明考核时效，营销系统也未设定时间控制节点，最终报销效率低下，会引起经销商不满。

2.3 企业内部稽核力度不够对营销费用监督欠缺

企业业务范围分布在全国各地，业务领导风险管理意识不足。销售一线的经营者和员工比总部更了解当地市场和经销商等信息，有可能利用不对称信息滋生腐败。如在销售过程中，有的销售人员采取不正当的手段与相关人员合伙，套取营销费用，据为己有。内部稽核通常是事后监督，导致营销费用监督欠缺，费用管控发生问题不能及时采取措施规避，增加了企业的运营风险。

3 企业营销费用管理与控制策略

3.1 重视营销预算进行结构性分配控制

重视片区营销预算控制。企业与片区经理签订责任书保障片区销量完成，营销费用使用权授权给片区经理。片区结合本地市场实际与销量挂钩，在大的营销项目不改变自行调整中项或小项营销项目形成符合当地市场情况的营销预算规划[3]。片区结合客户的渠道及销售预期，分客户类别编制针对客户的营销规划策略。总额控制下费用投入向动销快、盈利高、忠诚度高的客户倾斜，可用降低市场维护成本、提高投入产出率。

优化总部营销预算控制。①在制定总部营销费用投入策略时根据上一年度的各片区销售指标完成情况，预计出本年度销售额。并综合考虑各片区市场占有率、市场容量、产品吻合度。将企业各片区建立分类市场，根据各分类市场的特点制定营销预算，在营销策略的基础上进一步制定相应的费用投入方案，进而预测出费用投入比例，最终按照弹性预算法建立相关的费率标准，该费率标准在根据各片区实际执行情况进行半年调整。②全国性营销活动应按照零基预算法拟定具体的营销规划、执行方案、费用配置，做好投入产出分析。③制定品牌负责人定额预留制度，预留费用根据总部营销预算与执行确定，进行总额控制。原则上用于处理突发事件的应急机动费用；同时在战略市场费用超投，但市场确有需求的情况下予以支持。本期预留没有使用或有余额，可以自然滚存到下期预留中去。这样才能优化营销资源分配，控制营销成本为企业创造利润。

3.2 完善营销费用闭环管理体系

推进标准制度业务流程建设。①以现有制度业务流程为基础，通过自上而下和自下而上分析的方法，以是否有利于授权审批控制、是否有利于不相容职务相分离、是否有利于信息融合、是否有利于风险管控、是否有利于效率提升这“五个有利于”为基本切入点，在制度流程规范化基础上逐步推进制度流程优化，并在优化基础上开展流程信息标准化建设。对制度流程实施年度复盘管理与改进措施管理，使其能更加符合业务运营需求。②针对营销费用管理中出现的问题，制作专项培训课件（包括规划、执行、报销资料的提供要求、营销系统），形成便于经销商和业务人员理解和操作的固定模板。根据企业管理需求，定期组织经销商和业务人员进行培训，对培训结果进行跟踪管理。

协助优化营销系统。①系统中实现业务数据只提报一次，多模块共享。按照业务真实性、必要性和精简原则，对方案报销中涉及的问题进行优化，其报销能总结归纳为业务场景。②设计时效控制使该系统对业务各关键控制点实现全流程时效监控，能对各责任主体效率实施考核，最终提升企业管控力度以及降低运营风险。

加强对营销费用报销管理。重点关注审批与核销手续的合规性和有效性审核，财务人员要检查核准手续是否齐全，以保证费用的合理和有效。如经销商的营销费用投放由片区经理以书面形式签字并由经销商签章回执。报销过程中，应重点检查营销费用支出是否有规划，执行金额和实际开支金额是否一致，如实际支出金额超出预算批准金额，是否有追加预算，在报销过程中即实际报销与预算不符的预算与报销，财务人员不予支付，同时视情节轻重给予责任人相应绩效处罚。

3.3 增强内部稽核监督力度

提高营销效率，进行内部稽核。建立“市场管理+财务”稽核团队，并完善稽核体系，该体系应该涵盖制度流程、监督体系、稽核工作规范等，将稽核工作常态化管理。在稽核中针对风险控制建立起合理的沟通渠道，让企业的信息能够有效地传达，提高信息质量，使企业内部稽核能顺利开展。稽核工作应围绕政策风险、市场风险，营销费用投放展开。如：①制定对营销费用完整性、合规性和真实性的统一标准和要求的内部控制制度。②构建起市场管理部、财务部对营销系统规划案、执行案和报销案的分级检核流程。③建立重大项目、活动事前介入机制和专项审计。④明确内部稽核的沟通、公示、申诉、复核机制。⑤明确对方案制定主体、执行主体和监督主体的责任，建立起权责对等的追究机制；建立考核奖惩机制。⑥稽核团队要有专业态度及对企业的责任心，不断提高稽核知识和技能，从内控的角度善于发现市场中的问题。

建立渠道资源数据库。建立有效的经销商终端及二批渠道数据库对经销商的渠道结构进行大数据控制，并能掌握经销商的货品流向。并同时开展终端盘查；做好路线访销；为瞒报、虚报终端及二批渠道数据，设置对应的处罚性措施。

3.4 构建营销费用绩效管理机制

建立动态评价反馈机制。财务和各片区根据营销费用管控指标建立月度费用投入成本效益的决算分析，如管控指标必须控制在警戒线以下，设置百分比幅度预警。及时就经营目标、风险防控目标完成情况开展月度评价，为公司管理层和绩效管理部门提供评价支持。

完善绩效薪酬考核。在“销售订单+营销管理”的薪酬考核模式上引入“费用控制”指标。由于与薪酬挂钩片区经理会重视营销费用投入的成本效益控制，提高销售人工成本的投入产出率。

4 结 语

企业营销费用管理与控制工作的开展对于企业利润增长和风险防控具有重要作用。因此，企业中的财务人员需要不断的提升自身的专业素质，积极应对企业营销费用存在的问题。同时，在营销费用管理体系中围绕营销资源合理配置采取有效措施进行管理控制，最大限度地发挥营销费用使用效率。推动企业区域市场布局、销售渠道建设，为企业发展作出积极的贡献。