■ 张 寅

（天津医科大学肿瘤医院）

引 言

随着市场经济近年加速发展，医疗市场竞争也变得日益激烈，对我国公立医院内部现存的人事管理模式进行改革创新，是当今公立医院提升医疗服务质量、增强行业竞争力的重要讨论议题。医院作为知识密集型单位，具有人才相对集中，人员专业化强等特点。公立医院想保存实力抵挡住私立民营医院的冲击得到更加稳定的发展，就要重视人才队伍的建设，加强医院内部管理，完善医院的人事管理体系，从而提升公立医院整体的核心竞争力。通过现状分析我国公立医院内部人事管理体系并不完善，探索和发现新型的人事管理模式是当下之急。

1 人事管理模式分析

随着近年来市场竞争力的不断增加，人事管理在组织内的地位也变得越来越高，人事管理质量的优劣直接影响着一个单位的生存。人事管理实践的每一个环节都必须符合系统化、科学化与规范化，去实现人与事、人与人、人与组织之间的协调发展，达到保护员工的合法权益和推动组织不断向前发展的双赢局面。目前在广泛使用的人事管理模式中，资源观是最主要的基础理论模式。该管理模式认为组织是一系列资源的组合，资源差异导致组织之间的差异，对构成组织竞争优势具有极大的潜力，是促进核心竞争力的途径之一。通常情况下人事管理实践所涉及的内容较多，其中起到关键作用的环节是人员的聘用、调度、薪酬分配等。组织会根据实际发展制定达到目标所匹配的聘用、调配计划，根据员工的个性特点、技能水平和优势专长等多方面指标进行考量，选拔优秀的人才团队作为核心竞争力的重要资源。

2 公立医院在人事管理方面存在的问题

2.1 管理理念落后束缚人力资源合理使用

在市场经济的快速发展下，我国公立医院的人力资源管理工作目前还处在人事制度改革的转型期，在管理内容、管理职能、管理架构上相比传统人事管理已有大幅进步，但在管理思想意识方面并没有随医疗市场转型做出调整，还在遵循以承担具体事务为内容的粗放式管理方法。人力资源管理部门无法参与医院发展战略的制定，导致人力资源的管理和开发与医院发展目标脱钩。这种落后传统的惯性延续导致诸多机制体制上的严重滞后和束缚，医疗人才的自身价值和潜力不能够被充分的挖掘，丧失工作热情和工作动力，最终导致人才流失削弱整体竞争力，人才流失又反过来增加医院的运营成本，对医院造成极大损失。

2.2 绩效分配方案激励作用失效

习近平总书记在全国卫生与健康大会上提出“两个允许”，即允许医疗卫生机构突破现行事业单位工资调控水平，允许医疗服务收入扣除成本并用于人员奖励，目的在于激发广大医务人员工作动力。此后国家相继出台了一系列的工资改革政策，少数医院也作了相应改革和调整，但绝大部分医院依然沿用类似于政府机关的等级工资体系。即使绩效工资中名义上反映了工作业绩专项，但因绩效工资总量偏低，无法反映出不同科室功能、不同岗位、不同职位人员的业绩贡献和实际工作能力，更欠缺医务人员特殊岗位、特殊工作状况等个性化考量等，远没有体现出医务人员的贡献和价值。此外在绩效考核标准上针对性不强，以主观评价为主流于形式，考核结果也难以得到充分得到运用，总体上讲绩效分配方案激励不够明显，造成干多干少差异较小，“大锅饭”的分配方式导致职工有不干不错、少干少错、多干多错的想法，绩效分配的激励作用并未达到实际目的。

2.3 人事管理模式缺少专业性和系统性

科学的人力管理模式能充分发挥临床医技人员的劳动积极性，高效利用宝贵的人力资源提高医院整体绩效。当今公立医院人事管理部门的工作任务主要包括人员聘用、绩效考核、培训开发、岗位设置等，需要人事管理专员掌握素质测评技术、绩效管理及薪酬管理，继续培训开发等相关理论与技能，专业素质和技能要求高。而因为旧体制医院人员分配的惯性影响，人事部门的人员组成绝大多数从临床医技护理等医学岗位转来，真正人力资源管理科班出身的管理人员较少，而且人事管理队伍也缺乏人力资源管理方面专家的指导。再加上人事管理专业培训不到位，导致医院缺少一支专业化的人力资源管理队伍，部分医院的人力资源管理工作仍停留在经验管理的水平上，人事管理部门难当重任，无法发挥组织管理对员工的凝聚作用和激励作用。最终导致人事管理模式的实践无法专业化、规范化、系统化。

3 公立医院人事创新管理模式的途径

3.1 探索人事管理和运营机制协调发展新模式

医院人事管理部门应根据国家有关公立医院人事制度改革的要求与部署，结合医院实际，更新管理理念，不断探索适满足医院战略需求的人事管理模式、组织架构与制度规范等，将人事管理制度与运营机制进行有机结合，将人与组织发展系统性联系起来。医院领导可从文化管理的战略视角出发，努力构建独具特色的文化精神体系，从组织文化上发挥导向作用和规范作用，激励职工集体意识转化成凝聚力量，把组织整体及成员个人的价值取向及行为取向引导到组织目标上来。此外，还可以探索运用一些管理创新管理方法如：弹性工作制、个性化职业生涯规划、提高人才录用的标准、完善人力资源与医院战略发展相匹配的职业通道和权益维护，做好医院人力资源人性化、系统化、科学化的培训开发工作等。逐步启发职工高价值潜能，驱动自我实现的动机，充分调动员工积极性和主观能动性，提升医务人员满意度，组成一只积极进取、开拓创新的人才队伍。

3.2 建立公正、公平、合理的绩效薪酬体系

制定符合医院战略发展的薪酬体系和科室关键绩效考核标准，将薪酬与绩效直接挂钩，发挥激励管理的杠杆作用，促使医院员工向组织目标方向发展。在实际的薪酬分配中建立以岗位和职级为基础、总额控制、分配合理的工资制度和以工作数量、技术含量、难易程度为基础的绩效分配机制，使每位职工投入的劳动，在分配中得到真正的体现。其次根据工作能力和工作业绩拉开分配档次，倾斜标准，以实际产出成果价值为导向，突出临床一线人员的工资水平。明确创造一流价值的一流人才是核心能力的主要载体，提升核心人才和技术骨干待遇，培育和发展核心能力是医院长期根本性的战略，也是获得持续竞争优势资源的根本。灵活使用绩效薪酬价值导向一方面是是对员工劳动价值的肯定，另一方面也是稳定和吸引优秀人才的主要措施。

3.3 逐步完善人事管理职能专业化

首先可根据医院实际情况聘请人力资源专家，加大人力资本投资力度，制定改善医院人力资源管理的政策和策略，建立医院职业管理者与医院整体利益风险共担机制并且对人事管理部门的监管实施到位。其次建立健全人力资源管理制度和基础性工作。根据人力资源管理功能模块制定并完善人员聘用与选拔、绩效考评、薪酬分配等核心基础工作。在核心工作完善的基础上提高人力资源管理活动的精确程度。比如管理评估标准的精细化以及各项人力资源管理实践后及时反馈等。再次可增加医院人力资源开发教育培训的投入比重，从可持续发展的切入点制订适应自身特点，提供人才培养策略和人员培训机制，确保人员得到最适合的知识、能力和创新培训，达到医教研整体功能的开发和利用。实施医院人事管理职能专业化，让完备的人事管理系统配合医院整体战略有效实施， 才能不断提高人事管理质量。

4 结 语

在现行的医院内部和社会外部环境下，公立医院对医疗资源的认识应该跳出物质资源和资金资源的局限，将人力资源管理融入到医院整个资源管理中，对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用，运用科学管理的制度、程序和方法，保证组织获得竞争优势和实现最优绩效。公立医院也可以积极探讨、引进试行一些在先进企业中广泛使用的人事管理创新模式，多样灵活的去推动组织变革，通过激发医务人员的劳动活力去提升公立医院在医疗市场上的核心竞争力，形成一套科学的公立医院绩效管理模式。这符合新时期医改的要求，也是公立医院适应当前知识经济时代发展的必然趋势，同时更是让人民群众享有全方位、全周期的健康服务的必经之路。