■彭 琳

（西部机场集团有限公司迅邦达服务分公司）

1 把脉趋势：国内机场贵宾服务协同发展的新形势

目前，国内多家机场抓住机遇，主动作为，以“优化非航产业布局，合理调整发展方向和发展结构，推动非航产业经营向高质量发展”为工作方向，就贵宾业务板块采取一体化发展战略，整合机场贵宾资源，积极推进机场贵宾服务业与非航产业融合发展，形成以具有区位优势、品牌优势的龙头企业带动、其他成员企业机场联动的发展新格局。

笔者调研了首都空港贵宾服务管理有限公司及其旗下控股的两家贵宾公司的发展现状，提出目前国内机场贵宾服务协同发展的几种典型合作模式：

（1）通过资产纽带的横向一体化战略。贵宾公司通过资本纽带进行投资和品牌输出，以“合资”或“持股”形式，与当地机场组建贵宾公司，提升其整体运营能力。通过董事会、股东会、执行管理层，形成相互配合、相互制衡的公司治理体系，共同管控子公司的整体运营。例如：首都贵宾公司作为首都机场集团全资子公司，按照51：49的股权比例，分别与集团旗下的十余家机场分别出资，成立贵宾公司，与属地机场共同管理。双方以公司章程作为运行准则，按照“内部程序+法律程序”，通过成员公司董事会实施目标管理。

（2）通过契约联结的横向一体化战略。

①产品合作。合作双方合作开发产品，开展产品及营销联盟，统一产品业务流程、服务标准，根据协议对经营收入进行分成，无资产投入，以此达到低风险、低投入、合作共赢的局面。如：新疆贵宾公司按照疆内各机场吞吐量，签署新产品合作协议，就部分会员业务产品采取利益分成的形式开展合作。

②服务输出。以贵宾公司总部为输出主体，仅输出贵宾服务人员及服务管理团队，在当地机场经营管控下，提供符合贵宾服务标准的服务工作和管理工作。

③委托管理。拥有合作机场全部的经营管理权，外派管理人员全盘接管各项贵宾业务，参照贵宾公司总部的标准在当地建立相应的制度，从员工招聘、培训、管理、选拔、任用、薪资等综合布局，实现双赢合作模式。

④管理输出。以提升某委托机场贵宾管理水平为目的，输出管理，接管其部分或全部经营管理权，某委托机场使用贵宾公司的品牌和资质等无形资本，共享收益，实现双赢合作模式。如：内蒙古贵宾公司采取事业部模式，根据不同机场贵宾业务规模派驻不同数量的服务管理团队，专职负责当地机场贵宾业务，按照内蒙古贵宾公司服务标准要求定岗定编定员。

2 把握现实：西部机场集团贵宾服务业务发展现状评估

2.1 发展现状

2.1.1 各机场贵宾服务业务的趋同性

西部机场集团范围内各机场贵宾服务内容均包括贵宾厅休息、代办值机和行李托运手续、提供饮品及小食品、专用安检通道及专用摆渡车等。主要业务均以保障政务贵宾为核心，发展冠名业务为主干，头等舱服务及简约服务为补充。

当前集团内贵宾资产达到一定规模，贵宾服务质量较高的主要有迅邦达公司（位于西安咸阳国际机场）、银川机场、西宁机场和榆林机场。其中，迅邦达公司已形成围绕政务高端，商务高端、两舱中端、嘉宾简约产品、公务机及衍生产品等在类的业务布局。基于贵宾服务客户的高价值属性，市场潜力仍有较大的挖掘空间。

2.1.2 品牌成熟度及发展阶段的差异性

从品牌成熟度来看，迅邦达服务公司从2003年底成立贵宾服务中心至今，致力于做专做精贵宾服务，也是机场贵宾服务行业内少有的拥有自有品牌的企业。依托长期品牌建设及工作实践，公司形成了特有的服务品牌理念，并以此为支撑，建立了《运行手册》及《贵宾服务标准体系》，实现了服务运行的标准化和规范化。相较于其他机场贵宾业务来讲，具有较为成熟的企业品牌及系列产品品牌。集团部分中小机场贵宾从业人员除服装上达到视觉统一外，在贵宾业务服务标准、服务管理方面参差不齐，不利于集团贵宾服务核心竞争力的提升。

2.1.3 战略定位及发展目标的差异性

迅邦达公司是西部机场集团范围内唯一一家独立于当地机场公司运营的专业化贵宾服务企业，无自有贵宾资产，现贵宾厅房资产通过租赁形式获得。集团对迅邦达公司的年度考核重要指标是利润及成本指标。因此，迅邦达公司战略定位是“全力承担政要保障，创造社会效益”和“拓展中高端商务旅客服务产品市场，创造经济效益”的双重目标。

其他机场贵宾业务均隶属于当地机场公司，且作为机场及当地政府不可分割的战略优势资源，对于贵宾业务的市场化发展及盈利能力要求不高，更多地承担“创造社会效益”的责任。

因此，集团各机场贵宾服务业务与当地机场的权属关系及战略定位均有明显差异，存在“各自为政”的局面，跨区域合作壁垒明显存在。

2.2 “一体化发展”的必要性研判

为寻求集团贵宾业务的可持续发展，须突破地域限制，充分发挥集团战略协同、资源共享、贵宾服务融合，通过资源整合、网络化发展及品牌扩大效应，推动贵宾服务业务一体化，助力提升集团旗下中小机场贵宾服务整体水平，全面构建集团特色化、专业化、规模化的贵宾服务品牌，形成发展合力，提升集团子品牌的对外影响力。同时，促进各地区贵宾服务管理经验、服务标准、服务专业人才等无形资源的有效融合，实现优势互补，提升行业竞争力。

3 定向未来：集团贵宾服务一体化发展的工作思路及主要任务

3.1 发展目标

到2025年，集团范围内各机场的贵宾服务水平、服务保障能力得到显著提升；“迅邦达”贵宾服务品牌成为优势明显、特色突出，具有行业示范作用的发展典范及服务标杆，形成独有特色的贵宾服务发展模式，为持续增强集团内各机场贵宾服务的核心竞争力，实现贵宾服务品牌的协同效应奠定良好基础。

3.2 工作思路

建立高效合作模式及体制机制，发挥迅邦达公司在集团贵宾服务领域中所具有的市场优势、管理优势、区位优势及人才优势，强化迅邦达公司在推动集团范围内贵宾服务高质量一体化发展中的龙头带动作用。以迅邦达公司牵头，因地制宜，根据不同机场贵宾服务内外部环境，采取“战略联盟”或“品牌输出”的形式，共同提升贵宾服务水平。

第一阶段：与集团范围内跨省的省会机场及重点机场（银川河东国际机场、西宁曹家堡机场、榆林机场）建立以网络产品及营销的战略联盟，形成全面稳定的合作长效机制。

秉承新发展理念，转变发展方式，以“品牌整合、产品创新、信息共通、服务相融”为合作的重点领域开展经营合作，通过协议约定，对后续的客户开发、经营管理权限、利益分成进行约定。以“经营合作”为基础，以产品为纽带，建立贵宾服务战略联盟，利用服务培训，统一服务标准，定期考核；贵宾资源和贵宾业务的日常管理仍由各属地机场负责。

第二阶段：以迅邦达公司为主体，对除榆林机场外的其他支线机场采取“品牌输出”的一体化发展模式。

对集团旗下各成员机场的贵宾服务业务采取委托管理、特许经营或“品牌授权经营”等“品牌输出”形式，不涉及资产并购划转，不改变各机场贵宾业务现有人员编制，仅从品牌软件方面，对贵宾服务标准体系、人才培养、区域性合作项目及活动、服务产品等进行有效整合，进一步统一集团贵宾服务标准，提升贵宾服务水平，构筑集团具有行业影响力及市场吸引力的高端服务品牌，培育一批具有引领性、带动性的专业服务人才队伍。

3.3 “品牌输出”的重点领域

（1）打造“品牌共同体”。基于集团各机场贵宾业务模式及服务内容的趋同性，向集团各机场植入“迅邦达”高端服务品牌全部VI系统，统一“迅邦达”服务理念和核心服务标准体系；协助集团各机场培养符合迅邦达品牌定位的贵宾服务人员。借助国际会议保障、重大节事活动，利用互联网多渠道宣传，大力推广；通过图片、文字、视频等形式展示集团贵宾服务品牌形象。

（2）共建“服务共同体”。以创新的资源观重新审视、挖掘区域内各类资源要素的新价值，开发集团跨省区的贵宾服务产品，统一服务产品标准，统一服务流程，统一宣传策略，逐步搭建起“集团内各省区+全国”的异地通行服务网络，形成层级分明、功能互补、联动发展的服务体系，助力积累集团贵宾服务品牌资产。

（3）优化“贵宾服务体系”。以“智慧化、标准化、人性化、共享化”为原则，以完善各机场贵宾服务基础设施、提升贵宾服务智慧化功能、加强服务人才培养等方面为抓手，促进集团贵宾服务高质量发展。建设集团贵宾服务信息平台，实现贵宾服务预约、运营等全链条的信息共享。

3.4 搭建品牌输出的“五个平台”

（1）搭建统一标准平台，建立一体化核心服务标准体系，并根据不同地区机场贵宾服务特性，建立个性化服务指标。建立和推广贵宾服务识别系统，统一“迅邦达”贵宾服务文化理念，形成集团贵宾服务价值观体系；梳理建立明确的员工行为规范、服务礼仪及工作标准；梳理升级视觉识别系统，突出一体化后的服务品牌形象，清楚准确地传达品牌理念。

（2）建立质量控制平台。聘请行业内外资深管理人员建立质控团队。定期对成员企业贵宾服务的历次质评数据进行分析，帮助整改和服务提升。

（3）建立教育培训平台。开展各类服务礼仪、重大飞行服务保障等项目式规范的专业培训及交流活动；并根据成员企业需求，组织公司级内训师开展相应专项及综合培训，实现贵宾服务的培训输出。

（4）建立一站式网络服务平台。借助集团建立一站式网络服务平台，为成员企业打造从预订、销售到运营的全链条信息服务提供更好的技术支持和保障，实现信息互通，服务共享。通过与成员企业共同打造“迅邦达特色服务”，为贵宾提供具有统一体验感的特色服务、热点服务。

（5）共享宣传推广渠道及交流平台。共同开发及推广服务产品，实现品牌效应最大化。共享服务管理知识、案例，实现信息交流。