文_本刊记者 彭海燕 通讯员 丁 瑜 周永忠

“过去不愿干的现在去干了，过去不能办的现在办了。”

“即使是在县公司的最基层也会觉得有盼头、有机会，施展的空间更大，工作积极性也相应提高了。”

“过去没人愿意干，现在是抢着干。只要用心做，收入自然就会增加，成长也有通道，相应责任心也更强了。”

……

这些点滴变化，折射了国网江西省电力有限公司“放管服”改革带来的无穷活力。

今年以来，一场从理念到体制深刻变革的“放管服”改革在公司上下激荡开来。公司主动适应改革发展面临的新形势，围绕构建科学有效的管理体系，坚持“目标导向、边界控制、过程监督、结果评价”的管理思路，推动“放管服”改革往深里走、往实里走。截至目前，公司在主动做好总部两批“放管服”事项清单承接落实的基础上，结合实际制定印发两批“放管服”事项清单共计218项，新建、修订配套制度32项。

一项项“放管服”改革措施全面落地执行，有力激发了基层活力，提升了效率效益，推动了管理回归本质、权责归位。

“放” 出了活力

不再统一进行供电所综合管理工作考评，将评价权限下放给地市公司；将零购项目储备和计划建议编制职责下放给地市公司；下放信息化自建项目管理……

“应放尽放、能放则放”，一个个“含金量高”的权限下放到基层。管理界面更加明晰，权责利实现对等。变化“立杆见影”，基层活力十足。

——办事效率更高了。

在获得110千伏及以下常规项目可研批复权限后，九江公司今年首次批复修水良塘变扩建、瑞昌横立山风电送出2项110千伏输变电工程的可研报告，批复完结时间较以往缩短2周。

承接配电网工程结算批复权限后，南昌公司的项目批复及关闭效率明显加快。以市县一体三跨整治项目为例，该公司配网部经本单位审计部同意后直接下发结算批复，快速进入决算关闭阶段，在流程上至少提前了半个月。

如今，类似这样的“提速”在公司系统不断上演。在公司全面下放110千伏及以下配电网建设、生产技改大修、营销服务、信息运维等项目审批权限后，基层在适应市场竞争上更具灵活性、便捷性，各项工作进入“快车道”：电网建设步伐加快，电网开工、投产规模比例均超历年同期最高水平；用电营商环境持续优化，“三零”“三省”服务新模式落地见效，高压客户平均接电时长缩短为44.2个工作日，同比减少1.93个工作日，客户办电响应时长缩短20%以上。

——工作主动性增强了。

“财权”与“事权”相匹配。基层各单位在专业管理上拥有了更多自主权，有了更多“施展拳脚”的空间，担当干事的主动性明显增强。

管理权下放后，赣州公司个别基层单位一改过去多一事不如少一事的做法，竞相向市公司争取改造资金。赣州公司财务部副主任徐鹏丽说：“在成本预算上，过去是由省公司负责‘分蛋糕’，具体划到每一个县公司。现在，赋权给了市公司，市公司可根据具体情况调配。我们今年以问题为导向，对问题多、整改任务重、需求强烈的单位予以倾斜，确保投向更精准。”如今，更懂基层的市公司正把有限的资金用到“刀刃”上，实现效益最大化。今年各单位概念收益均高于售电量增长就是一大亮点。

在人力管理上不乏积极主动的作为。以班组设置权限下放为例，基层在满足核心业务需求和解决冗员缺员问题上更加灵活。赣东北公司第一时间给每个供电所配置了配电班，加强了营配贯通，提高了服务质量。

——企业凝聚力更强了。

过去，基层各单位在解决员工跨单位调动等问题上爱莫能助，现在不再是难事。只要符合条件，基层各单位就可以成人之美。去年，在芦溪县干了十余年的龙婷如愿调回了老家莲花县工作，终于可以与自己的家人朝夕相处。去年以来公司系统已有近百名员工从该“福利”中受益。找到了新“婆家”，他们将心“安”了下来。同样，县公司身份“壁垒”的打破，畅通了县公司人才成长通道，让基层广大青年员工看到了努力的方向。公司系统已有近百名县公司人员考入省市公司。公司内部人力资源市场真正盘活了起来，企业凝聚力和向心力显著增强。

对基层党务工作者来说，能明显感觉到现在手中的“实权”增多了：党组织工作经费可以自己分配、一般困难党员帮扶由基层认定、基层党组织书记和党务人员的教育培训自己操办……有了更多支配空间，各类党建活动融入生产经营中、丰富多样地展开。党组织的凝聚力、组织力和战斗力进一步提升。

“管” 出了效能

该放的放权到位，该管的管住管好。

在推进“放管服”改革中，公司始终遵循事物的本质和规律，以内部管理变革为着重点，系统思维、综合治理，破除制约效率提升的体制机制障碍，使管理更加科学、更贴近人性，持续激发出改革发展的内生动力。

——管住了关键。

重构同业对标体系。坚持“大道至简”，围绕安全、经营、服务和风险防控，大幅精简市、县公司、供电所对标指标体系，指标数量分别减少至16个、11个、8个，对标指标简单易操作、指向性强，对标平台公正透明，价值和目标导向更明确。“这个精简真的是太好了。”鹰潭公司建设部主任陈仁辉高兴地说，“现在不用眉毛胡子一把抓，对我们专业来说，取而代之就是一个总的电网建设完成率，由软指标变成了硬指标。”重点更明确，发力更精准，鹰潭公司率先完成了全年电网建设任务。放眼整个公司系统，今年以来，公司各单位聚焦“三大责任”，形成了“比实现、比进步、比变化、比增量”的良好局面。

创新工资总额管理。发挥工资在企业管理中的核心资源作用，采取“一企一策”的方式，制定工资总额核定办法，其中工资总额的40%靠业绩和贡献核定，建立“工资是挣来的”工资总额分配机制。工资总额管理着力解决了“大锅饭”、分配不透明等问题，推动了各单位增收节支、挖潜增效，发挥出薪酬分配的激励约束作用。如今，直属单位等过去“吃皇粮”的单位都感觉到了日子不好过，主动跑市场赚工资。

管住关键的地方远不止此，如强化本质安全机制建设、完善经营风险防控等等。在此指引下，各单位的工作聚焦本质，有的放矢。

——强化了监管。

在“放管服”第二批事项清单优化管理类中，有一条“取消规章制度备案”虽不引人注目，但释放的信息量却很大。反映的是公司党委在管理上务本务实的态度——反对本本主义，一切从实际需求出发。

还有一个变化很明显，公司成立了制度建设综合审查委员会。工作重点就是结合公司战略目标、改革发展要求，从合法合规性、统一协调性以及实际操作性、可行性等方面，对公司管理制度进行综合审查。第一批“放管服”事项涉及新建制度6项、修订制度7项。第二批“放管服”事项清单涉及新建制度8项、修订制度11项。

法行正人心正。只有制度真正落地执行，才能让机制和制度发挥出最大作用。公司从推动制度落地上加大监管，综合发挥出纪检、监察、审计等监督作用。以业扩报装的监管为例，公司专门研究出台了供电服务红线规定，规定对严重违纪者将解除劳动合同，切实加大执纪问责和通报负面典型案例的力度，真正让制度“长了牙”“带了电”。针对业务外包不规范现象，明确业务外包负面清单和限制性外包业务清单，严控外包计划上限，加强专项审计，促使各单位不断压降外包费用成本、提高自营能力。

——管出了效能。

在建机制、抓执行、强监督、严问责的闭环管理下，今年以来公司各项工作呈现崭新面貌。

安全生产局面保持稳定。2019年以来，公司安全局面保持平稳，输变电设备故障停运率均有较大幅度下降，各单位驾御安全的能力和水平大幅提升。经营管理质效显著提升。“当下改”与“长久立”结合，营销关键业务规范性治理深入开展，挖潜增效显著。电费风险防范水平大幅提升。服务水平稳步提升，客户投诉同比下降57.45%，在国网系统位列第十，在华中地区排名第一。社会履责勇担当有作为，稳妥地完成了8家地市供电公司供电区划调整，电力供应安全可靠，度夏未拉闸限电，得到省委省政府领导的高度肯定。

“服” 出了便利

取消科级领导人员轮训；取消工会专业工作考评；取消对基层一线支部党员个人学习笔记作硬性要求；取消卓越绩效管理；取消设备管理专业有关工作报表；取消对外新闻报道上稿统计排名……在公司印发的两批“放管服”改革清单事项中，“取消”“精简”“指导”等词汇成为高频词，“减负”成为了“主旋律”。

——数据上看服务。

在公司去年3月印发的第一批91项班组减负清单中，班组信息系统、记录报表、检查评比、作业现场流程数量，分别精简44.2%、55.5%、57.8%、33.3%；文件简报数量由17项减少至8项；会议总数预计完成下降40%的目标；党务学习记录本由4本合并为1本；营销统计报表缩减76.48%……

——作风上见服务。

本部带头加强作风建设，优化绩效考核，坚决破除了“凭印象打分”的传统做法，将“发生基层单位服务投诉事件或部门间协同不畅影响工作等作风问题”，以及“对基层单位工作监督指导到位，不发生所属专业失职失责事件”作为本部员工的公共指标，实施连带考核，倒逼了本部改进作风、提升服务。目前，“主动为基层减负，加强内部横向协同，纵向指导帮扶基层”已成为公司本部干部员工的自觉行动。

——体验上看服务。

“松绑减负”，公司基层一线员工的感知最真切。

新余公司欧里供电所的所长习云峰说：“原来一些重复性工单和数据填报工作少了一大半，我们能把更多精力投入到线路、设备维护和优质服务工作中。”

吉安永丰县公司桥南运检班张建南对此深有同感：“原来记录报表多，检查多会议多。班组减负后，感觉轻松了不少。过去在系统里填个抢修单要花一个小时，现在只需几分钟，抢修响应速度大大提高。”

上饶公司变电检修班班长郑斌说：“原来220千伏保护定期检验标准化作业指导书页数达四五十页，现在的作业指导卡抓重点、把关键，仅有两三页，大大缩减了班组员工的工作时长，还节约了纸张。”

萍乡公司党建部贺丽琼对党建口的减负印象最深：“过去，我们每个月要去基层检查班组建设台账和党务学习情况，现在取消了班组千分制评价等规定动作，系统里有的数据直接调取，不用基层报，班组减负了，我们也省事了。”

过去，公司系统一线班组不同程度地存在着“一人多终端”现象，严重影响工作效率。公司通过账号整合、适应性改造，升级移动应用支撑平台，有效解决了“一人多终端、一应用一终端、应用效率低”的问题。至此，营销员、班长、客户经理等一线员工曾经共同的烦恼消失了。

这样的减负走一路听一路，员工好评如潮。

“放管服”改革就像源头活水，放出的是活力，优化的是管理，提升的是服务。

从本部到基层，“放管服”改革纵深推进，层层传导，更多有力行动正加速实施，更多发展活力正不断迸发，源源不断汇聚起推动公司本质发展的强大合力。