大型煤炭销售企业集团面对日益激烈的市场竞争环境，变自购自销模式为集购分销运营模式。文章提出了集购分销运营模式的基本概念，分析了该模式具有的独特优势、存在的潜在风险及其支撑模式变革所需要配套的制度机制，为大型煤炭销售企业集团提升经营管理质量和效率提供参考。

长期以来，国内煤炭市场存在供需“剪刀差”的现象：处在东南沿海的长三角和珠三角经济体量巨大、能源消耗多，但煤炭供给不足；处在西北产煤区的地域经济总量偏小、发展较慢，但煤炭资源储备丰富。

因此，国内煤炭长期存在北煤南运的现象。具体来说，就是煤炭从西北产煤区开采出来后，往往由开采地短驳到铁路站点装车，经北方秦皇岛、曹妃甸等港口海运到南方的中转港口，再经陆路或水路运输到终端消费者手中。这一独特能源市场结构的长期存在，使流通环节在煤炭定价中扮演了重要的角色，带来了巨量的贸易流量和海量的物流、资金流、信息流，并造就了一批资金实力雄厚、品牌知名度较高的大型煤炭销售集团。

一、集购分销模式的提出及其优势

煤炭销售市场的不断发展势必伴生出各类不同的矛盾变化。随着新常态、新工具、新盈利点的不断出现，新旧经营模式加速迭代替换，只有不断赋予购销模式符合市场变化的新内涵，并落实到具体业务中，才能使其适应市场变化，不断焕发新的活力，促进企业不断改革发展。

一般而言，大型煤炭销售集团内部组织体系复杂、销售网络渠道布局广泛，销售业务部门往往一手负责向上游资源商采购，一手向下游终端客户销售。销售部门与部门之间的信息沟通比较有限，采购、销售的集约化程度不高。

近年来，煤炭销售市场价格越来越透明、去中间化的态势越来越明显，大型煤炭销售企业集团在原有自购自销模式的基础上，顺应市场规律和企业改革发展需要，逐步提出并实践了集购分销模式，借以增强自身竞争力，并取得了良好的经营业绩。

煤炭集购分销模式的基本内涵是：以一个相对集中的时间段为单位，统筹整合企业集团的采购需求，企业集团口径统一向上游矿企、供应商采购，形成集中采购的集约化优势。同时，利用相对比较完善的销售网络渠道优势，由企业集团下属的各个业务部门同步向下游终端客户和销售商进行统一销售。该模式带来的优势可总结为以下四点：

（一）有利于提高行业话语权

通过集中采购提高了企业集团作为采购商角色在上游港口市场的地位，有利于长协资源的签订，拿到比一般贸易商更具有竞争力的价格。例如神华、同煤等大型供应商均与规模体量较大的煤炭销售集团签定年度长协，其中包含一定比例的年度价格，从全年来看具有不可替代的较大市场优势。

（二）有利于敏锐把握市场信息

促进大型煤炭销售企业集团对坑口、站台、港口等地动态行情的掌握，及时了解产地价格、产量、库存、发运等信息的变动，为企业集团整体业务决策、采购节点的把控以及下游销售业务的开展提供信息支撑。

（三）有利于提高采购和资源调配效率

针对大型煤炭销售企业集团不同的业务类型以及下游客户的多样化需求，采用定制化配煤等方式，丰富企业集团煤炭资源品种，提高规避货物落空等风险的能力。

（四）有利于加强与港口的合作

大型煤炭销售企业集团统筹协调、合理安排减少滞期损失，加强精细化场地管理，在利用集约化优势与港口合作过程中，实现涨吨涨卡，增加效益。

二、集购分销运营模式的风险管控

当然，随着港口市场价格越来越透明，各大上游生产商、供应商定价策略越来越由市场化优惠政策向终端倾斜。终端企业建立了自身的采购平台后，可直接对接供应商，这种模式越来越成为一种演化的趋势。因此，贸易商、流通商在市场上所占的份额不断受到挤压，大型煤炭销售企业集团集购模式下产生的价格、资源优势也正在经受一定冲击。

在此背景下，大型煤炭销售企业集团应在坚持原有集购分销模式的基础上，采用“集购分销”+“场地接货”的策略，可以有效提升公司在市场上的竞争力。但场地接货产生的库存、价格风险又势必与“购销对接”、锁定两头的购销策略产生一定的冲突。这也成为了大型煤炭销售企业集团必须面对的一个重大课题。

应对风险的最好策略是：“不把所有鸡蛋放在同一个篮子里”。根据场地接货风险程度的不同，可分为以下三种类型：一是完全在对接的场地购销；二是在服务港口托盘业务的场地接货（托盘到期后由供应商指定其客户装货）；三是在建立公司库存为目的的场地接货。

分析这三种类型的场地接货，各有利弊，需要扬长避短。其中，第一类场地接货购销，流通速度快，风险较小。第二类场地接货在收取、追加足额保证金情况下，价格风险转移给供应商，托盘到期后由供应商指定销售客户，购销基本对接，风险可控。第三类场地接货直面市场价格波动，具有一定风险。

为此，针对风险较大的第三类场地接货，首先需要把控好港口的进货节奏，强化精细化场地管理，做到数量、质量的进出港严格把控，确保形成稳定、长期的利润点。其次，场地接货是一个相对连续的业务，主要利润来源考验的是销售能力及对行情的预判，这也是大型煤炭销售企业集团相较于一般贸易商的优势所在。他们往往可以利用自身庞大的下游客户群体、丰富的资源渠道、良好的港口关系，带来可靠的信息来源。

在此基础上，结合信息来源开展精准行情判断，选择畅销、流动性好的煤种。着眼于全年而不是短期的盈亏，在行情上涨时控制出库节奏，在行情下跌时优先消化自有库存，充分利用期货、期权等金融工具进行套保，可将风险控制到最低。

三、集购分销运营模式的配套支持

（一）理顺适应煤炭集购分销运营的体制、机制

为有效实现大型煤炭销售企业集团煤炭集购分销一体化运行管控，必须理顺大型煤炭销售企业集团运营的管理体制，加强战略协同与合作，在管理职能上做到专业分工、资源配置、运行服务等方面形成合力，提升专业化、集成化运营能力。如实施实体化、扁平化管理，加强制度化、标准化和专业化建设，在企业集团层面设立归口管理职能部门，负责完善配套考核激励机制、组织制定和实施集团网络布局、信息化建设等。

在大型煤炭销售企业集团职能部门的统一运行管理下，业务部门依托物流统一管控平台进行商流、物流、信息流的有效对接，明确各销售和采购部门必须归总供需信息，按照统一节点要求开展业务活动，实现对本企业购销运行的流程管控、货权跟踪等管理，最大程度形成集约、高效的目的。

（二）依托数字化手段完善销售网络运行体系

为确保从自购自销到集购分销模式的转型，大型煤炭销售企业集团应在充分调研分析的基础上，必须扬长避短，重构原有的业务流程，按照新的网络节点、业务布局的需要，建立一整套运行协调、动态监管等数字化网络运行体系。大型煤炭销售企业集团通过实施集购分销信息数字化运行管控，集成全流程信息管理系统要求，促进物流、供应链金融信息汇集、共享和应用。

在做好内部数字化管控的同时，大型煤炭销售企業集团应对接实体分销网络布局，对煤炭货物监管、交割、配送服务外包和金融服务的需求，对煤炭中转港口、码头、运输等上下游社会合作关联客户进行统一标准的信用评估和管理。建立包括企业基本情况、硬件设施情况、综合服务水平、操作流程、信息系统、资信情况、社会反馈情况等在内的综合评估体系，实施分类动态管理，有效规避潜在风险。

（三）培养和引进供应链管理专业人才

大型煤炭销售企业集团集购分销模式运作涉及物流、金融、信息等供应链多环节运作。要加大供应链管理专业化人才的培养和引进力度，优化资源配置，提高经营管理团队素质和专业化运作能力。

一是要“植树”，加强内部选拔培养。以大型煤炭销售企业集团现有管理、销售团队为基础，在萃取实践经验加强积累传承的同时，与相关院校供应链相关专业全面合作对接，采取内部培训、社会进修、认证培训、考察学习、轮岗交流等形式，培养供应链团队和骨干人才，提高人才队伍的整体业务水平和素质。

二是“摘果”，引进市场化高端人才。以供应链方案设计、系统集成运作、港口运营管理等高端专业人才为重点，按照市场化的方式，充分借助猎头公司、中介咨询机构等专业力量，建立一支年龄结构合理、专业化水平较高的人才队伍。

（本文作者单位：浙江物产环保能源股份有限公司。作者简介，林小波，主要从事能源贸易和实业项目投资研究。）