大卫·里德尔

冲突是一种复杂的问题，需要采用巧妙的方法加以解决。最佳对策是促使发生纠纷的双方展开对话。但是许多组织仍然依靠正规渠道解决冲突，认为这样做会使双方皆大欢喜，一劳永逸。实际上并非如此。

2007年，迈克尔·吉本斯受英国政府委托，对解决职场冲突的情况进行全面评估。当时我也积极参与了那次评估过程，我们听到了许多由于未能解决冲突，致使冲突严重升级，造成重大业务与人事损失的情况。吉本斯强调指出，组织过于依靠正式渠道处理那些原本可以通过非正式渠道解决的冲突。正式渠道解决使问题不断升级，占用了更多管理时间。员工们发现自己被拖入没有必要那么正式而且充满压力的处理程序中。在其他方式更加合适的情况下却采用正式程序，这会影响解决冲突的环境，使有关各方怀有戒心，更有可能从一开始就考虑由劳资仲裁庭出面解决冲突。

《当代英国职场个人冲突管理》是一项特别引人关注的研究成果，开始使人们进一步了解了当代冲突管理方面的各种问题。这份报告指出：组织在冲突管理上面临着各种问题……因为第一线管理人员缺乏冲突管理能力，员工代表组织体制遭到削弱，人力资源部门日益表现出冷淡态度。这些反映出管理者未能认识到有效的冲突管理具有重要战略意义。这项研究认为，有三个因素导致了职场冲突：

*管理人员缺乏管理冲突的必要技能。

*员工可以通过工会或非正式途径反映情况的组织体制遭到削弱。

*人力资源部门日益重视转换型战略活动，而非交易型人员管理的传统人事活动。在这种新型模式下，管理人员的任务委托给了相关管理人员。

上述三个因素确实存在，且应该引起组织的高度重视。不过该研究作者在分析当中漏掉了一个关键因素，这就是第四个因素，由于某种原因我们都避而不谈。在冲突管理方面，这也许是最重要的因素，是我们依靠的对策框架，包括各种用于处理冲突、投诉、纠纷及欺凌指控的正式规则和方案。传统的对策框架对于那些越发变得幼稚、不敬业和处于不利地位的员工，对于日益变得两极分化、充满敌意和紧张气氛的工作关系，对于整体上变得效率下降、不和谐程度大大增加的组织，会产生可怕的有害影响。虽然组织在表面上给人的印象是冲突和纠纷正在受到重视；方法上也连贯一致，符合法律要求；程序上也显得公平，但是传统的纪律、申诉与反欺凌对策的真实情况却是：

*根本问题没有得到解决。

*工作关系正遭到破坏，无法修复。

*没有接受过相关训练，或没有得到充分支持的管理人员在运用管理规则方面前后明显不一致。

*出现了怪罪倾向（b l a m e culture），这种倾向可以转变成回避冲突的倾向。

*各种对策需要很长时间才能显出成效。

*忽略了各方、各团队和整个工作单位的需要。

*失去了获得真知洞见，开展对话和扭转局面的机会。

*各种对策不断加剧紧张、焦虑和抑郁的程度，使人变得日益麻木不仁。

英国特许人事发展协会曾发表了一份报告，题为《冲突管理：大方向是否有变？》，报告作者指出：大多数管理者表示，一旦问题进入了申诉程序，往往变得更加难以解决……启动申诉程序对于管理者和员工双方来说都可能是伤感情的事情。这份报告列举了许多人力资源领域资深专业人士和领导者的案例，他们对传统的申诉程序评价并不高。

管理冲突当然就是冒险，需要有创新意识，找出解决复杂问题的新方案。害怕将来打官司使我们的组织感到惶恐不安，在解决这个问题上能够采取的措施越多越好。组织只需要明确阐述相关机制，以利于员工针对管理者提出申诉。法律上没有要求组织制定申诉程序，也绝对没有要求通过这样的机制来解决人际关系问题，因此在如何管理冲突方面有很大的创新余地。我们应该用更具调解性的方式替代申诉，重点关注问题的提出，进一步强调寻找解决方案；并根据解决对策原则和组织结构解决问题，应该鼓励员工尽早提出问题，人力资源部门应该把注意力集中在解决问题上。

到底什么是冲突

当一个人（或一群人）感觉另一个人（或一群人）妨碍自己，以自认为合理的方式满足自身的各种需要，或者表述自己的价值观和信仰时，冲突就产生了。冲突是人类生活中极为正常的组成部分。冲突可以是内在的，发生在我们的头脑当中；也可以是外在的，与同事发生冲突。内部冲突与外部冲突经常相互依存，因此与同事发生冲突时很难入睡。在上述定义中，我使用了“感觉”这个词。冲突以我们的感觉为基础，有正常冲突和不正常冲突。冲突管理就是改变人们有关自己与他人的感觉。例如：“他们那样说是故意的”，变成了“那件事对我产生了不好的影响，但是我真的不知道他们的意图是什么”。

“他们错了”变成了“我们双方既不全错，也不全对”。“他们仗势欺人”变成了“他们伤害了我，我要让他们罢手”。冲突可以造成伤害，具有破坏性。冲突也可以有力地促进变化，促进学习与发展。我们可以选择忽略冲突、抱怨冲突，因冲突而指责某人，或者通过议论与暗示的方式间接地处理冲突；也可以直接查明发生了什么事情，努力解决冲突。上句中的关键短语是“我们可以选择”如何对待冲突。有关冲突的定义数不胜数。冲突这种现象涵盖社会心理学、行为科学和神经科学等多种复杂领域。如果组织及其工作人员想要实施有效的冲突管理系统，就必须突破上述难点。

我们经历着两种冲突。第一种是内部冲突，发生在我们的大脑内部。当你的一部分与你的另外一部分产生矛盾时，这就是内部冲突；当我們面临着艰难选择时，就经历着内部冲突；当我们面临道德困境或者处理棘手的个人问题时，比如戒瘾或结束一种关系时，我们也经历着内部冲突。这种不和谐或紧张情况可以引发强烈的情感，比如愧疚、自责、羞愧、沮丧和愤怒。我们会感到自己要发疯了，无法理解眼前的情况。

但是有朝一日，我们总会明白如何解决内部冲突，做出决定或找到解决方案；有朝一日，总会睡眠正常，心理压力或焦虑情绪自行消失；当时看上去难以解决的各种问题也神秘地消失，被忘之脑后。于是我们继续前进，并希望在走过的历程中学到一些关于自己的有用的知识。遗憾的是，有些内部冲突没有得到及早解决，这有可能引起长期心理健康问题，或者更严重的问题。我们有可能经历的第二种冲突是与他人的冲突，即外部冲突。应该重点强调的是，外部冲突可以而且确实由经常未得到解决的内部冲突引起。作为一位管理者，我认为重要的是给冲突各方留出充足时间，让他们解决自己的内部问题：在他们与同事、工友、工会代表、老板或客户解决分歧前后，或者在这个过程中间都行。当我们陷入冲突时（内部的与外部的），我们的大脑就好像变成了疯子科学家的实验室，这时我们便经历了一系列复杂的化学变化，尤其是各种荷尔蒙，比如肾上腺素和皮质醇的释放过程。

冲突可存在于组织的各级部门及其任一阶段。两个员工之间发生的冲突可以源于对如何完成一项任务的看法不一致，或者起始于他们在个人价值观、目标和期望方面存在的分歧；在一个工作团队里，冲突可能起始于一个变化过程，修改过的工作方法分工不明，或缺乏协调领导；在项目团队里，冲突可能起始于员工之间工作重点不同，对稀缺资源的竞争，目标不明确，或者工作方式针对性不强。

著名的冲突改造专家、学者约翰·保罗·莱德拉奇说过：“冲突是人际关系中存在的正常现象，冲突是变化的动力。”莱德拉奇是冲突转化领域推动学术发展的关键人物之一。他同我一样也认为，冲突如果得到有效处理，会引起永久变化——内部的和外部的。我把冲突转化简称为积极永久地改变对自己与他人看法的一个过程。

瑞士心理学家、精神治疗专家卡尔·古斯塔夫·荣格也认为，我们在生活中需要冲突以建立更为牢固的人际关系：最剧烈的冲突在被克服之后，会留下一种难以轻易扰动的安全平静感。为产生重要的持久结果，恰恰需要这样的剧烈冲突及其熊熊烈火般的冲击效果。莱德拉奇和荣格深刻揭示出了冲突性质及其对我们每个人所产生的潜在影响。他们认识到，只有克服冲突及其潜在不良影响，我们才能看到冲突给自己带来的真正益处。对于我们许多人来说，“克服”有时显得极为遥远。我希望组织在采取调解措施，以及组织更有效地管理冲突方面所做的共同努力，能使“克服”效果更容易实现，更加真实，更有意义。

破壞性冲突与建设性冲突

1.功能失调型冲突

这是具有破坏性的冲突，使相关各方承受着压力，付出很大代价。功能失调型冲突对于有关各方及其同事和组织整体上几乎没有任何益处。这种冲突也可被称为情感冲突，包括欺凌、围攻、恐吓、骚扰、压迫、歧视、暴力或对抗。这种冲突很少产生好的结果。如果得不到妥善解决，功能失调型冲突将会对员工和管理人员的心理、情感和生理等方面产生重大影响。这种冲突具有潜伏性，不易察觉，难以确定，不易管理。人们可能会错误地将其视为善意的玩笑，或“释放压力”。团队负责人和管理人员需要探索各种迅速有力地应对功能失调型冲突的方法，学会划清界限，在处理同破坏性的功能失调型冲突有关的语言、行为上得到别人的帮助。这种冲突将有关各方陷入消极冲突的境地，并使他们难以自拔。

2.功能正常型冲突

这是一种积极建设性的冲突。有关各方展开对话，把注意力集中在取得可以共同接受的处理结果上。他们寻求的是共赢结果，每一方都不想伤害另一方。在功能正常型冲突中，有关各方愿意相互沟通，不断提高认识水平、理解水平和学习水平。功能正常型冲突需要展开坦诚的对话，设身处地理解别人，具有自我意识，愿意改变现状——改变我们自己及我们同他人的关系。功能正常型冲突也可以称为正常合理的分歧、创造型冲突、合作型冲突或认识型冲突。这种冲突鼓励交流变通，把有关各方带入可能达成协议的空间。功能正常型冲突同坦诚的对话关系最为密切。

功能正常型冲突是高效能工作团队的一个重要特点。冲突始于人们之间存在的差异。同那些由经历相似者组成的团队相比，这些差异可使人员构成多样的团队工作效率更高。一个充斥着机器人的工作场所不会发生冲突，但是这些机器人也不会体现出高水平的创新能力、真知洞见和高明判断。每当有着不同观点、信念、经验、技能和看法的人承担一个项目，或者解决一个问题时，大家齐心协力取得的成绩会远远胜过由各方面类似的成员组成的团队。团队成员一定要接受这些差异，不要让他们转变为全面纠纷。

充分了解冲突中涉及的各种观点是解决冲突的关键要素，也是团队成员和负责人应该培养的关键能力。重要的是保持建设性意见分歧的合理平衡，避免产生干扰破坏性的功能失调型冲突。

组织中的五种冲突管理模式

有效的冲突管理就是给予人们所需的时间、空间、支持和资源，使他们能够解决自己的内部冲突和外部冲突。突出并维护相应的平衡状态，需要有成熟的领导能力，尤其是在冲突发生时有能力去解决冲突，使其发挥有益作用，避免在日常团队工作过程中发生冲突。1974年基尔曼与托马斯提出五种冲突管理模式（回避模式；强迫模式；顺应模式；妥协模式；合作模式），如今这些模式已成为冲突管理方面的常用术语。这五种模式有助于我们理解自己和别人如何同另一方打交道。在发生冲突期间，我们的需要与目标对自己来说有多重要，另一方的需要与目标对我们来说有多重要，这些都是上述五种冲突管理模式的关键影响因素。

1.“乌龟”回避模式（退缩型）

乌龟缩进壳里为的是回避冲突。乌龟类型的人容易放弃自己的目标和人际关系。他们回避引发冲突的各种问题，以及与他们发生冲突的人。他们认为（从身心两方面）退出冲突要比面对冲突容易做到。

2.“鲨鱼”强迫模式（竞争型）

鲨鱼类型的人以强迫对手接受其解决方案的方式来使对手就范。目标对他们来说非常重要，而人际关系却无足轻重。他们会不惜一切代价实现自己的目标，不关心其他人的需要，他们不在意别人是否喜欢或接受自己。鲨鱼类型的人认为，有人输赢时便解决了冲突。他们都想成为赢家，因为那可以使他们有一种自豪感和成就感。如果在冲突中输掉，他们就会感到无能、失败。他们总想通过攻击、征服和恐吓别人等手段在冲突中取胜。

3.“泰迪熊”顺应模式（缓和型）

对于泰迪熊类型的人来说，人际关系极为重要，自己的目标反倒无关紧要。他们希望别人接受、喜欢自己。他们认为应该避免冲突，追求和谐。他们还认为，如果冲突继续下去，有人会受到伤害，也会破坏人际关系。为了维持关系，泰迪熊类型的人会放弃自己的需要和目标。他们常说：“我会放弃我的愿望，让你如愿以偿，这样我们可以继续相处下去。我们总想缓和冲突，避免给他人造成伤害。”

4.“狐狸”妥协模式（折中型）

狐狸类型的人对于自己的目标和人际关系都比较在意。他们往往寻求妥协，放弃一部分自己的目标，劝说冲突中的另一方也放弃一部分目标。他们寻求的是双方都能有所收获的冲突解决方案，带有折中色彩。为了寻求双方最后认可的共同利益，他们愿意牺牲一部分自己的目标和人际关系。

5.“猫头鹰”合作模式（建立共识型）

猫头鹰类型的人极为重视自己的目标和人际关系。他们将冲突视为有待解决的问题，力图在解决冲突时使自己和另一方的目标都能得到实现。他们还将冲突视为减少两个人之间的紧张关系、改进人际关系的机遇。他们总想在开始探讨时将冲突视为有待解决的问题。猫头鹰类型的人希望通过寻找既能满足自己，又能满足另一方的解决方案来维护人际关系。只有找到使自己的目标与另一方的目标都能实现的解决方案，猫头鹰类型的人才会感到满足。

以不变难以应万变

功能失调型冲突不仅对业务不利，对需要管理冲突的任何人都不利，当然对于发生纠纷的各方最为不利。实践屡屡证明，传统的冲突管理方案不起作用。然而，组织似乎不想完全支持冲突管理新方法，比如尽早解决冲突、解决方案筛选评估、开展平等谈话与调解等新方法。英国特许人事发展协会的研究和我本人的经验都表明，许多管理人员和人力资源部门专业人士对于采用正规系统对策以外的方法存有忧虑，因为他们担心以后的审理或诉讼会损害自己的前程。但是他们也明白，他们采用的传统纪律申诉与反欺凌对策不起作用，有关证据是无可置疑的。这种进退两难的局面完全可以成为引起变化的有利因素。还有折中方法，可以制定能够促进冲突解决的对策框架。这样组织就会从两方面得到最大实惠：一方面可以产生符合ACAS（调节与仲裁服务中心）守则和有关劳动法的合理程序；另一方面还可以拥有能够促进对话、理解，促进冲突解决的对策框架。

职场冲突纷繁复杂，具有多面性。它可能涉及在同一地点工作的两个同事之间的关系破裂，也可能涉及在整个铁路公司因工资和劳动条件引起的劳动纠纷。然而各种行为问题却通过诉讼型、准司法、基于权利的方案加以解决。我们依赖单一的申诉程序来解决当代进步的组织面临的所有不利于团结的微妙复杂问题，这样做既不切合实际也难以奏效。这是我们的组织产生功能失调型冲突的根源。

本文作者系英国领先的调解和解决方案咨询公司TCM Group的首席执行官，他设计了300多个综合冲突管理系统，是调节职场冲突和提供解决方案等方面的领先权威，同时他也是职业调解员协会（PMA）的创始主席，协作司法研究所的创始人。