张中锋

“中锋，昨天魏红又想约我见面，她原本觉得企业上市了，应该就能解决她家的问题，但是现在看起来事情好像更加复杂了。”我的合伙人在我们谈及一代同辈共同创业的传承话题时，想到了魏红的再次求助。

魏红在上世纪90年代末期和两位兄弟一起创业，最初以批发零售为主，后来有了自家工厂，注册设立了企业，三兄妹股份均等。2003年公司曾深陷危机，但在大哥的带领下，公司不仅渡过了困难时期，此后更是成功拓展全国市场，扩张成多品牌的企业集团。2012年，大哥提出企业上市需要有实际控制人，希望提高自己的股份比例。魏红说服了二哥同意一起转让股份，使大哥的持股比例达到了50%，她和二哥分别持有25%股份。因为魏红负责关键的研发工作，所以继续留在企业，而二哥则以股份转让获得的资金开始了独立再创业。由于资本市场遭遇连续多年的上市堰塞湖现象，企业上市时间表一拖再拖，加上又遭遇行业周期性影响，企业增长速度大不如前。虽然企业终于在2018年完成了公司上市，但魏红发现大哥依旧常常处于焦躁不安的情绪中，对于她和二哥也多有抱怨，他尤其无法接受老二因為转让股权获得资金，适时进入房地产行业，使个人财富剧增，于是不时向魏红提出想要再次调整股权比例。随着家族第二代年轻人相继进入企业工作，企业传承接班的敏感问题随之出现，魏红的大哥始终强调自己的控股比例，而对其他问题避而不谈。眼见着三兄妹间可能出现的纷争，魏红真希望能够回到创业之初兄妹同甘共苦的岁月里。

魏红兄妹的情况其实在中国第一代民营的家族企业中比较普遍。创业初期家族同辈齐心协力，在股权结构安排上，常常均等甚至不分彼此，在企业经营中的职责分工，也通常依据个人的性格和能力所长来安排，不分上下。当企业经历过几个发展的关键时期，比如重大机遇的把握，危机险境的洗礼后，创始一代的同辈中通常会形成一个自然的内外部权威人物。有些家族会在这些时间节点，将持股比例进行适当的集中，如同魏红的大哥在企业上市前提出的股权转让安排。虽然其他同辈还持有相当比例的企业股权，但一代创业同辈中具备一个权威性的人物，会比那些股权比例相对分散、同辈中权威不突显的家族，更容易就传承接班的安排达成一致。在一代共同创业的传承案例中，我们也观察到，如果一代同辈创业者突然发生健康或者法律上的风险性事项，或者二代子女外部联姻带来家族内部势能骤变，或者在家族二代中没有个人能力全面突出的新一代权威产生，亦或者二代新权威不是一代权威的直系后代，这些情况都会给相应的家族传承带来错综复杂的一系列挑战。而解决这些挑战的关键点是一代的权威人物始终要有博大的心胸和格局。

在观诘的传承咨询实践中，我们通常建议一代同辈共同创业的家族，对传承进行主动系统的规划，需要有更多提前量，以便一代同辈之间能就企业发展和家族传承尽早达成共识，抓住适当的时机，明确并制定相应的二代传承接班人的遴选和培养机制。在传承规划过程中，我们会建议遵循“情、理、法”的顺序先建设家族内部的情感沟通枢纽：通过设计特定的家族集体活动，增进家族内部日常情感连接，从而构建家族内部的信任基础；其次设立专门的家族治理机构，制定家训家规，建立家族内部理性协商的管理机制；最后借助法律和金融等专业工具，将保障家族长期发展的约定尽可能地制度化，并约束在法律文件的体系里。

一代共同创业的企业家，有时候会避讳提及所谓“分家”，如果能够秉持对创业初心与手足之情的尊重和珍惜，一代同辈之间通过协商达成共识后，进行资产或者业务的合理拆分，然后相对独立地各自发展，对于长远的代际传承并不一定是坏事。在中国也有诸如希望集团、苏宁张氏兄弟等业务分拆后，各自都成功发展并顺利完成家族传承的案例。关于一代共同创业的传承命题，另外一个关键点就是尊重事实，更不要受舆论的影响，尽早直面问题。通过聘请专业第三方，以情为先，情理法兼顾地构建健康正向的家族关系动力和家族治理体系。“看来，应该让魏红和她哥哥都了解一代共同创业传承的两个关键点：扩大心胸格局，尽早直面问题！”合伙人在我们讨论结束时，沉吟着对我说。