李硕 陆冰 山东商业职业技术学院

受经济下行的压力冲击，家纺企业面临着订单严重不足、库存积压、现金周转困难等亟待解决的问题。作为企业核心的财务与成本管理部门，应加快企业业财融合的步伐，实现业务的转型升级，帮助企业渡过难关。

一、家纺企业业财融合存在的问题

（一）现金流存在断裂风险

一直以来，现金流管理水平都直接决定着企业的生存状况。今年年初行业内多家企业纷纷表示目前正在经受现金流危机。在资金需求本就异常旺盛的年初又遭遇库存激增带来企业现金大量被占用，最终使得家纺企业的现金流管理难上加难。

（二）成本管理风险较高

众所周知，家纺企业早已进入微利时代，行业内日趋激烈的竞争迫使企业一再提高成本管理的目标。目前，成本管理的主要风险体现在：一是缺乏信息沟通，导致供应商管理不够完善；二是由于车间信息化程度不够，降低整个生产过程的可控性；三是产品的同质性较高，销售方式有待进一步创新与拓展。

另一方面体现在存货管理难度加大。由于家纺产品存在固定的销售周期，当销售淡季来临时，与之伴随的是大量库存商品的积压。另外，为了加快复工复产的节奏，新产品的生产必须保证充足的原材料供应。当供销不平衡时，原材料也会出现过剩问题。与此同时，仓储成本的逐年增加以及企业自身物流条件的局限性也促使存货管理问题日益凸显。

二、存在问题之解决方案

（一）现金流管理

1.迅速盘点现有资金及可支撑时间

财务部门应第一时间盘点现有资金，包括贷款合同中尚未提取的可用额度。同时，还要假设未来一段时间都无法正常经营导致营业收入为零的情况下，现有资金的可支撑时间是多少。最后，连同未来一个月、一个季度、一年的资金计划一并传达给企业管理者，方便其做出及时、合适的财务应对措施。

2.加强特殊时期营运资金管理

这一时期的营运资金管理一方面应体现在“开源”上，即多角度寻找机会增加现金流入的途径。第一，借鉴“网红品牌”林清轩特殊时期数字化逆袭的案例，企业在广泛发动全员营销的同时，还应积极的拓展线上渠道业务，加快数智化转型进度。第二，提高收入模式中分期收入的比例，避免一次性收入带来收账难的问题。第三，对有条件的客户适当缩短账期，加快资金回笼。

另一方面则体现在“节流”上，即降低成本并适度优化。企业在此阶段需要根据业务性质及产能状况采取并执行更为谨慎的成本费用控制策略。首先，借助数字化管理，倒逼自身精简组织架构，提高管理效率。其次，在保证遵守国家法律政策的前提下考虑采用更多的变动成本替代固定成本，比如增加灵活用工岗位等。再次，充分利用这一时间利用网络平台加大员工培训，提升员工的业务素质和工作效率，为加速复工生产积蓄力量。

3.拓展筹资性现金的流入

自今年二月份以来国家联合多部委相继推出了一系列的金融政策或措施，为广大中小企业提供相应的金融扶持。企业应积极的与有关金融机构进行沟通，关注自身已有贷款在续贷、展期、贴息以及免息等方面相关政策的调整和变动；另外在贷款产品的选择上可以根据企业现实条件尝试“战疫贷”“在线贷”等金融产品。

（二）成本管理

1.建立与供应商的信息共享平台

建议企业可与上游棉花供应商搭建采购信息共享平台，借助企业内部的信息管理软件整合供应商的基本信息及产品的相关信息，方便企业根据未来的材料需求提前预测预购。

2.会同仓储部门共同制定存货绩效考核指标

财务部门应当与仓储部门联合根据存货的自身特点以及实际的出入库时间，设定各类存货的最长积压期限，同时将系统内记录的存货进行库存划分。若商品遭遇滞销达到积压期限将被自动归入“新增积压库存”类别，而对于没有达到积压期限且周转速度较快的物料，则被归于“常用采购物资”类别。将存货根据各种类别分解到企业的各部门，形成考核指标加以落实。

3.提升存货管理的信息化程度

多数规模中等以下的家纺企业目前所采用的信息管理系统仍然相对独立，无法实现多部门之间的信息共享。对此，企业加大资金和人才投入等措施促进信息化建设，构建信息共享机制，提升存货管理的信息化程度[1]。显然，实现企业内部完全信息共享并非一蹴而就，当务之急应当解决财务信息系统与存货检测系统之间的数据交互，提高存货信息传递效率。

三、结语

综上所述，家纺企业在面对全球经济下行的巨大压力下，应当加快业财融合的步伐。为了能够进一步发挥业财融合的价值作用，家纺企业应着眼于现金管理、成本管理等多方面进行优化和完善。由此不仅能够促进企业资源的优化配置，同时还能更大程度的规避企业面临复杂环境下的财务风险和经营风险，进而迎接更大的挑战与机遇。