叶王春子 江西省建工集团有限责任公司

良好的资金预算对施工企业的正常经营运作以及持续性发展意义重大。然而目前很多施工企业在资金预算管理方面仍然很薄弱。

一、施工企业在资金预算管理方面存在的主要问题

一是资金预算的编制工作仅仅停留在财务层面，没有实现全部门参与、全面考量的要求；二是预算周期过长，没有动态预算，这和上述第一个问题密切相关，财务上没有各部门的资金预算数据源，动态预算无从谈起；三是资金预算编制的精细化程度不够，“收”“支”两条线过于粗放化。

二、精细管理现有的资金预算

精细管理现有的资金预算是指在不改变预算整体组织架构的基础上，将现有的资金预算做得更精细，提高资金预算的决策价值。

1.基于资金预算编制流程：将各工程项目资金预算纳入编制过程。要求各工程项目上报资金预算。包括预算期间工程项目现金总流入与总流出及明细等。

2.基于资金预算编制周期：由年改为每季度或每半年。缩短编制周期，提高资金预算的决策价值。

3.基于资金预算的编制内容：经营、投资、筹资。将“收”“支”线按照经营、投资、筹资三个方面切分，将所有资金收支的明细事项对应归类，即制作一张内容非常精细的现金流量预算表。

三、以资金预算为核心，推进现金导向的施工企业全面预算

在上述改进资金预算的过程中，将经营预算纳入了预算过程，已为建立全面预算在打基础。乘胜追击，以优化资金预算为契机，推进现金导向的全面预算。

施工企业建立全面预算所需的要素包括以下方面：

（一）搭建全面预算组织架构

1.董事会下设预算管理委员会

如果存在下属企业的，母公司层面和下属企业层面均需要设立预算管理委员会，下属企业的预算管理委员会归属集团预算管理委员会管理。该委员会的成员至少应包括：企业董事长、总经理、财务总监、主管市场的经理、主管工程管理的经理等。

该委员会的工作职责主要有：一是确定全面预算的目标，坚持现金导向原则；二是确定全面预算的编制流程；三是对全面预算的编制与执行的过程进行监督，并协调各部门齐心协力相互配合；四是审查全面预算报告，并提交董事会审议，通过后下发正式的全面预算方案；五是审查全面预算的调整方案以及考核方案，并提交董事会审议。

2.编制、执行与控制、调整：设立预算管理办公室为牵头部门，协调其他部门通力合作

设立预算管理办公室为牵头部门，财务部门、市场部门、工程管理部门、法务部门、投资部门、办公室、党群部门、人力资源部门、审计部门通力合作，进行全面预算管理的编制、执行与控制、预算调整工作。各部门主要职责如下（各部门职责范围内的预算执行和调整工作由各部门负责）：

（1）预算管理办公室：牵头部门，一是负责根据各部门及下级单位职责范围，下达预算编制的内容和格式要求；二是负责汇总各部门及下级单位报送的预算数据，按照预算编制原则，编制完整的预算方案，提交预算管理委员会审议；三是负责预算调整工作。

（2）财务部门：编制包括对外融资、经营性现金流流入流出等方面在内的资金预算，该部分预算是全面预算的核心部分。

（3）市场部门：审核并汇总各工程项目当期新承揽业务量和拟承揽业务量，提交牵头部门。

（4）工程管理部门：审核并汇总各工程项目预算收入与预算支出的总额及明细，提交牵头部门。

（5）法务部门：审核并汇总各工程项目的法院冻结及强制扣划款预算，提交牵头部门。

（6）投资部门：向牵头部门提交预算期间内的投资计划及各项投资的支出与回报数据。

（7）办公室：审核并汇总办公费用支出、捐款等预算，提交牵头部门。

（8）党群部门：向牵头部门提交预算期间内的党建工作经费支出等预算。

（9）人力资源部门：向牵头部门提交预算期间内的职工薪酬预算。

（10）审计部门：负责对牵头部门的预算方案初稿、预算调整方案初稿进行初步审定与修正。

3.监督与考核：审计部门为考核部门，其他部门对考核结果共同制定奖惩方案

预算执行期满，由审计部门负责考核预算执行情况，其他部门在预算编制范围内对被考核单位制定奖惩方案，由预算管理办公室汇总并提交预算管理委员会审议。

（二）建立健全全面预算管理制度

预算管理办公室制定全面预算管理制度，包括明确各部门职责、全面预算全流程设计与控制、全面预算考核制度等。

（三）搭建全面预算管理信息化平台

将全面预算的流程与数据报送嵌入信息化平台，并打通工程项目与各部门数据共享的联通性，搭建全面预算管理信息化平台。