基于企业生命周期的民营企业内部控制体系优化分析

2020-01-18钱晓捷南京健友生化制药股份有限公司

环球市场 2020年15期

钱晓捷南京健友生化制药股份有限公司

有效的内部控制能够在保证企业稳定发展的同时，提升内部管理水平，规范生产经营管理活动的开展，促进其利润目标的实现。而从目前来看，我国多数民营企业发展过程中，面临着各种各样的问题，内部控制得不到有效落实使得企业无法保持高效运营，甚至在资金周转不畅的情况下还会遭遇破产危机。对此，可以从企业生命周期的角度，对民营企业的内部控制体系进行优化，提升内部控制的效果，以此来实现企业的健康可持续发展。

一、生命周期理论

对于企业而言，生命周期理论指企业发展和成长的动态轨迹，包含了发展、成长、成熟、衰退等阶段。企业生命周期理论传入我国的时间为20 世纪80 年代中后期，在传入后迅速得到了相关学者的关注和研究。民营企业的生命周期大致可以分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期，企业在发展过程中，需要充分考虑各个时期的发展规律，采取具有针对性的内部控制措施来保障自身的稳定发展。

二、基于企业生命周期的民营企业内部控制体系优化策略

（一）求生存期内部控制

民营企业在求生存期，内部控制相对十分简单，主要是依靠领导的权威来对员工的行为进行约束，内部控制的主要目的是防止舞弊，减少内部错误，推动业务流程优化和业务合理分工，从而形成相对原始的内部牵制机制，以帮助企业应对经营风险。

（二）高速发展期内部控制

高速发展其内部控制的特点体现在内控环境建设、内控目标设置、信息渠道畅通以及财务风险应对等方面。想要对内部控制体系进行优化，需要从几个方面着手：

1.完善内控活动

一是应该强调不相容职务的相互分离，这样能够有效的减少风险。例如，财务部门应该适当增加人手，对岗位职责进行合理划分，严格界定出纳工作职责，避免出现违法乱纪行为；二是细化审批程序，建立起完善的审批授权制度，适当将权力下放，对各个层级管理人员能够批准的事项进行明确，如果某个事项会对企业产生重大影响，应该采用集体审批的方式来保证审批的正确性；三是应该做好日常管理工作，对财物进行定期盘点和清查，及时找出其中存在的缺陷和问题，将财产保护的责任落实到使用部门或者个人，经由账簿记录、账实核对、定期盘点等方式来保证财物安全完整，避免未经授权的人员处理财物。对于往来款项的管理，财务部门需要定期与供应商和客户对账，保证账目的准确性，避免出现舞弊行为；四是应该将预算的作用发挥出来，做好资金预算工作，提升资金的利用效率和效果，尽可能避免出现资金短缺或者资金冗余的情况。在对一些重要项目的预算进行编制时，应该将预算层层分解，优化资金使用，将预算所具备的约束作用切实发挥出来。

2.做好风险评估

经济新常态下，民营企业应该高度重视外部环境变化带来的影响，关注可能引发内部风险的因素，如员工职业素养和岗位胜任能力、企业资金状况等。企业管理层应该树立起相应的风险意识，避免出现盲目乐观的情况，降低对关联企业的依赖性，就可能影响企业经营管理的不确定因素进行科学预测，做好相关信息的搜集和整理，建立起复杂环境下的风险评估体系，采取有效的风险防范措施，做到防患于未然，提升企业对于财务风险的抵抗能力。另外，在日常经营管理活动中，应该做好企业内部和外部风险信息的收集工作，开展有效的风险识别与评价，提出具备良好可行性的风险应对措施和方法，同时也应该设置相应的风险控制点，将风险管理的责任落实到具体岗位和个人。

3.强化信息沟通

信息化时代背景下，民营企业想要推动内部控制体系的优化，促进内部控制水平的提高，需要重视信息沟通，对于内部信息，可以通过例会、公告栏等渠道进行传递，外部信息则可以将借助相应的网络平台进行交流。在企业内部，管理人员应该注重良好环境和氛围的营造，将一些非机密信息传递给员工，增强员工对于企业的认同感，引导其参与到企业管理中。同时，企业业务人员在与客户和供应商进行接触时，应该做好行业信息的搜集和整理，方便管理人员及时采取有效的措施做好应对。

（三）成熟期内部控制

进入成熟期，企业产品和市场处于相对稳定状态，开始考虑降低成本以及实现多元发展，强调社会责任和品牌建设，内部控制的主要特征是优化公司治理结构，实现价值增值，要从如下方面入手完善内部控制体系：

1.优化内控环境

经济新常态下，民营企业想要实现自身的稳定健康发展，不能一味将目光放在销售额和生产规模增长方面，还应该对现金流和利润投入足够的关注，营造出良好内部控制环境。具体来讲，一是应该提升管理层的专业能力，通过教育培训的方式强化管理人员的综合素质，将原本的经验管理转变为科学管理，高层管理人员应该坚持以身作则，在企业内部构建积极向上的文化氛围；二是应该优化组织架构，设置专门的人事部门进行员工调配等相关工作，分散生产部门经理的权力，董事会则应该加强对总经理的约束，通过下设审计部的方式实现企业日常经营活动的监督管理，直接对董事会负责。同时，应该适当增加财务管理人员的数量，对会计工作进行细化，这样能够达到相互制约、相互牵制的效果；三是应该提高员工素质，建立起合理的人力资源政策，对员工解聘和奖惩制度进行完善，做到解聘奖惩公平公正，避免员工产生不满情绪，同时应该引入竞争机制，实现人力资源的优化配置，杜绝任人唯亲的现象；四是应该重视企业文化建设，认识到优秀企业文化在推动企业发展方面的作用，通过教育、宣传等方式，将企业的价值观念传达给员工，统一员工意志，规范员工行为，这样才能真正保证内部控制的效果。

2.重视内部监督

民营企业应该建立起能够实现彼此制约、相互牵制的职能岗位，形成良好的内部监督机制，对财务会计人员的监督意识进行强化，以会计核算为基础，分析原始凭证的真实性，看其是否能够将企业的业务情况有效的反映出来，明确其中存在的问题。结合企业发展的实际情况分析，单纯依靠总经理进行监控的方式已经无法很好的满足企业需求，民营企业应该设置独立的审计部门，直接对董事会负责，针对各种运营活动进行独立评价，同时也需要对总经理的管理行为进行监督。如果因为企业规模或者成本费用等因素的影响，导致无法设置审计部门，则可以由董事会成员或者股东在每月末对一些金额较大的项目进行审查，避免资金滥用的问题，防止资金使用风险的发生。

（四）蜕变期内部控制

进入蜕变期的民营企业可以进行转产转制，继承已有的优势性内控制度，借助应具备的内控文化和内控基础，推动内控体系的持续优化，对内控框架进行完善，结合有效的风险管理来实现企业的稳定发展。这一阶段，民营企业内部控制的主要特征体现在明确发展目标、做好精准定位方面，利用原本的市场优势以及品牌形象，维持市场份额。