石波 南京钟山旅游发展有限公司

一、引言

人力资源绩效管理是企业提高经济效益和员工工作积极性的核心办法，其主要是根据企业发展规划和薪酬策略，建立科学合理的绩效考评机制，以期实现企业的经济效益、劳动生产率和人工成本投入产出率的提高。但是，从目前我国的国有企业人力资源绩效管理的推行情况来看，实际效果并不如人意。一方面，部分企业认为绩效管理制度会导致内部薪酬差异化过大从而激发员工矛盾；另一方面，编制问题使员工的离职成本过高，也是部分企业不愿意面对的。但这也导致国有企业员工工作不积极成为常态，体现在企业留不住人才、员工习惯于“吃大锅饭”、部分管理制度束之高阁或者推行难度大，导致劣币驱逐良币的恶性循环。则针对此类情况，本文提出了如下内容：

二、国有企业实施人力资源绩效管理的问题

（一）规章制度弊端明显，拼能力不如拼资历

国有企业历来实行编制制度，一旦进入国企，按部就班就能到时间晋级。在国有企业中，由于缺乏岗位胜任力评价体系，导致单一的资历评价盛行，老员工的薪酬往往更高，而且能够获得更多的晋升机会，资历某种程度上成为个人能力的一种体现。但随着市场经济的逐步完善，现代化企业的管理要求更关注的是个人能力和工作效能，所以国有企业当前的资历为核心的管理方式，已经落后于社会基本情况，因此必须得到全面调整。

（二）内控管理要求落后，拼质量不如拼数量

在国有企业中，绩效管理效果不佳的一个重要体现是高质量工作得不到相对应的评价和激励。国有企业强调的是工作完成，而不强调工作完成的质量，所以，在绩效管理、晋职晋级等内控机制不完善的情况下，完成工作定量和高质量完成工作被置于同一水平，没有拉开绩效差距和职务差距。因此，在国有企业中，目前大部分员工的工作态度是完成任务即可，至于任务完成质量以及提高工作效率等问题，并不在其关心的范畴之内，只要不因为任务完成度过低而引发恶劣影响，通常不会受到处罚。

（三）薪酬模式老旧僵化，拼作为不如碌碌无为

我国的国有企业薪酬发放普遍采取职位加工龄的方式，一些新来的人员普遍定岗定薪标准较低，再加上企业文化的“熏陶”，容易导致新来的员工消极应对工作，甚至可能通过“混”的方式来获得资历，等到其资历能够获得高薪酬的时候，自身的能力已经消磨殆尽，形成了一个恶性循环。因此，现行的薪酬模式无论是结构、比例或者提升方式，都亟待改善，这也是人力资源绩效管理改革的核心内容。

（四）绩效考核推行不力，平均主义占据主导

绩效考核是每一个企业中判断人员能力和工作效能的核心内容，但在国有企业中，大部分的绩效考核制度趋于形式化，绩效考核结果无法打破平均主义。其考核的内容较为简单和主观，主要是看员工的出勤率、工作完成情况，而且多为直接主管评分评价。为了提高本部门的绩效或者避免下属员工出现矛盾，直接主管基本扮演“老好人”，绩效拉不开差距，考核自然是形同虚设。绩效考核的推行也仅仅是为了考核而考核，无法体现其真正的价值。

三、国有企业实施人力资源绩效管理的对策

（一）改革规章制度，注重人才能力

人才能力是企业发展的核心内容，在国有企业之中，对于人才能力的忽略是其走向下坡路的主要问题。因此，人力资源绩效管理改革中，首要任务是要改革规章制度，注重人才能力。其中主要分为两项内容：一是在职务和薪资方面，不再单纯看重资历，而是强调有能者居之。给出色的年轻员工更多的晋升和涨薪机会，确保年轻员工能够给国有企业带来新气象。同时，也让老员工知道了自身能力的重要性，可以激励老员工进行个人能力的提升，这就形成了一个良性循环。二是在荣誉方面，需要基于有能力的人员更多的鼓励，通过内部表彰、树立典型等形式，来激励员工提高工作积极性和工作效能。对于人才而言，其看重的是自己的能力被认可，所以相对于单纯的薪酬奖励而言，职业生涯的明确规划以及荣誉和鼓励的加持，是留住人才更好的组合拳。

（二）提高管理强度，注重高质量工作

国有企业想要做到人力资源绩效管理改革，必须要抹除之前存在的人浮于事的问题，因此，强调高质量的工作，提升管理强度非常关键。其主要内容有两项：第一，落实目标任务责任制。在上级任务下达后，要进行详细的任务分解，明确每一项任务的责任人，可分为第一责任人、第二责任人等，也可以团队为责任单位，提高团队协作能力。而当任务出现问题或者是完成度不高的时候，这些负责人需要承担相应的责任。一旦其给国有企业造成了损失，这些损失将会以扣除绩效等方式进行处罚，从而达到以儆效尤的目的。第二，实施任务判定制度。任务完成不代表任务完成的出色，国有企业中不能继续以任务完成作为判断的标准，要制定详细的任务判定制度，当任务完成后，要判定任务完成的程度，是出色还是一般，都需要有判断标准。对于高质量完成工作的人员，应当予以奖励。

（三）变革薪酬模式，加大薪酬激励

一直以来，我国的国有企业薪酬方式都是以固定薪酬为主，奖金、补助等相对固定，同等级的员工薪酬相差不大，所以每一个国有企业员工都不愿意额外付出更多的努力。则人力资源绩效管理改革之中就需要做到如下两个方面：第一，降低基础薪酬，鼓励多劳多得。国有企业的高底薪成为了很多员工不努力的根源，所以，降低基础薪酬是一项非常好的制约手段。员工想要获得高薪酬，就需要付出自己的努力，如果一味的进行敷衍，那么薪酬将会非常低。这也刺激了一些对高薪酬有目标的员工。第二，实行灵活薪酬制度。在国企经营中，任务完成的好坏可能会影响到国有企业的收益。当员工给国有企业创造了超出预期的收益的时候，就应当给予员工灵活薪酬的奖励，进一步的激励员工的工作积极性。

（四）优化绩效考核，打破平均主义

绩效考核是人力资源绩效管理改革的核心环节，其考核的内容需要做出全面的调整和优化。考核应当分为两个部分：第一个部分是考量为企业目标的完成贡献度。业绩考核的目的是提高企业的经济效益，促进企业规划的目标早日完成。首先要统一思想，上下一心，将企业目标转化为部门目标和员工工作目标。员工的工作行为将直接影响企业目标的实现。其次，要建立一套适用的绩效考核评价体系，定期对员工工作完成度和对企业目标贡献度进行匹配和评价。确保员工的努力方向和国有企业的目标方向一致。对于贡献度高的部门和员工，相应的给予高薪酬和高奖励。第二个部分是考量个人工作效率和效能。可以设置多个档位，不同的档位设置不同的奖励和晋升标准。对于高效能的员工，要重点奖励，使其保持高质量工作劲头；对于效能不高的员工，也要鼓励员工超越自我，赶上先进，不断提高自身的工作能力和水平，对于提升都可以给予适当的奖励，让员工自觉努力，形成企业良好的竞争氛围。

四、结语

综上所述，我国的国有企业人力资源绩效管理做出调整势在必行。过去几十年中，国有企业编制制度导致的国有企业员工工作不努力等问题已经严重影响国有企业发展，甚至部分国有企业倒闭也是因此。所以，充分调动员工的积极性，是国有企业当前的首要任务。另一方面，这也是国有企业在市场经济逐渐完善后的一次重要改革，为国有企业后续的市场化改进提供了一定的参考，是国有企业迈向强大的重要举措。所以，人力资源绩效管理改革对于国有企业而言，有百利而无一害。