熊正涛 牛长亮 黄小燕(中国石油工程建设有限公司西南分公司，四川 成都 610000)

0 引言

文章以阿尔及尔炼厂改扩建项目的采购工作为例，充分总结“二手工程“采购工作的特点，并给出本项目在应对这些典型特点上的做法和建议，为今后海外石油工程项目提供参考。

1 项目背景

阿尔及尔炼厂建于1964年，业主为阿尔及利亚国家石油公司(SONATRACH)，是地中海地区第一大石油公司，目标瞄准世界同行前5名。2010年法国德希尼布集团(Technip)以EPCC模式中标项目，计划将本炼厂扩建至360万吨/年，以满足阿国燃油需求，助推经济发展。然而在工程整体进度进行到72%之际，2015年6月合同却戛然而止，随后一年半时间项目由业主自行管理，项目基本属于“搁浅”状态。直到2017年底中国石油建设企业在众多国际知名建设企业同台竞技情况下，成功拿下该项目后，这座具有55年历史的老厂，连西方公司都宣称“干不下去的工程”，在中国企业给出的方案中，满怀希冀再踏征程，涅槃重生。

2 “二手工程”采购工作特点

按照业主最初提供的信息是原承包商德希尼布已经完成的采购进度超过了96%，只剩下为数不多的材料需要采购，理论上该项目似乎不应有太多的采购任务，并且采购采用业主报销模式，只要按着规定的采购程序执行，采购工作正常推进问题应该不大。但随着工作的开展，才发现“二手工程”的采购工作因其显著特点，工作的开展并非容易，反而是举步维艰。

2.1 采用报销模式，业主介入较深

本项目采购执行业主报销模式，但必须严格执行相关程序，就拿采购短名单来说，业主要求必须按照原供应商、业主短名单、当地供应商的优先顺序执行，最后只有在以上供应商均明确表示不参加或较长时间无响应，才允许推荐国内供应商，并执行审批制度，整个寻源过程业主全程监督，来往邮件必须抄送业主相关人员。

2.2 采购工作任务繁重

本项目共计签订了约2580个采购订单，其中当地采购为1555个，国际采购1025个，采购总金额却仅为原总包商采购金额的1/6,但订单数量却是后者的6倍，毫不夸张的说，该采购工作量可以与建上千万吨炼油厂的工作量媲美了。

2.3 执行全球采购，协调难度巨大

原承包商采购设备、物资全部来至国外，其中65%供货商来之欧美日韩，均属国际知名品牌。由于项目停滞多年，所供物资全都过质保期，又加上部分供应商对中国企业的不了解和熟悉，多数供应商起初在响应物资询价和现场服务需求过程中，基本算是“爱理不理”，采购工作的推进异常艰难。

2.4 采购需求杂而少，增加了采购的难度

采购需求计划第一个特点是“杂”，因为“二手工程”所采设备由于闲置时间过长或保管不善等因素，原总包商所购的成套设备上时常有缺或坏的零部件需要采购，比如成套机械设备上的轴套、端子、辅助油泵、卡件、模块、各类电议配件等都缺过或坏过。而一般项目上这些零部件若有损坏，在质保期内，供应商都会积极供货。而本项目上所有设备和物资都已经过了质保期，原供应商已不再承担质保责任，只能客服困难设法去购买

采购需求计划还有一个特点是“少”，这里的少是指每种物资的需求量少，由于本项目是“二手工程”，原总包商已经完成大量的设备和主要材料采购，主要是查缺补漏以及处理随时发现的设备材料问题等，因此，虽然需求计划数量很多，但大部分需求计划中对于每种产品而言，需求的数量很少，尤其是边干边发现问题所提的缺口量，每种材料的需求数量更少。数量少对供应商响应程度以及采购价格来说都是不利的，所以说本项目的采购工作开展难度较大。

2.5 采购计划不受控

采购需求无论在设计查漏补缺阶段、现场安装施工阶段、开车调试阶段，各类采购需求层出不穷，采购工作更多的是被动接受任务，见需即买，很难进行提前规划，因为采购需求来源多方面，主要包括：(1)清理库房及现场移交物资账物不符；(2)设计问题无法一次性梳理完成；(3)尾项设计工作迟迟不能完成，导致材料不能及时采购；(4)无法主动提供施工材料缺口，只有边施工，边提出；(5)成品保护不当，造成现场丢失、损坏情形较多。

2.6 国外供应商普遍存在迟交货情形

本项目多数物资基本是向原供应商以及制造商采购，但所采购物资由于量少且金额相对较小，商务谈判不占优势，多数供应商存在迟交货情形，催交工作量巨大。

2.7 签订技术服务协议

厂家现场服务的协调对于一般国内项目相对较容易，但对于国外项目需动迁厂服人员，受项目所处地域及供应商厂服人员的安排影响，一般需提前1月进行申请。而本项目由于停滞多年，原采购合同都是五六年前签定，原服务条款和费率已不适用。因此为避免后期协调厂服受阻，耽误项目工期，不得已得提前与各供应商单独签订服务协议，其过程仍受业主严格监控，服务协议的任何改动都得征得业主的同意，项目采购部耗时一年完成了69份服务协议的签订，保障了安装及调试阶段的服务需求，动迁厂家服务人员合计325人次，服务高峰期多大18个厂家共计32人同时在场服务。

3 采购工作开展困难原因分析

由于本项目属于“二手工程”，采购工作与一般新建项目大有不同，并不能在项目初期制定出整体采购计划，更多的是被动接收采购需求。另外，由于EPC合同签订的采购政策是执行业主报销制度，受业主程序管控严格，采购进展十分缓慢，具体主要有以下几个原因：

3.1 业主管理流程复杂，介入深却决策慢

因为采购的物资最终由业主报销，业主全程监督且介入太深，从选商、技术报批到商务报批，业主均制定了响应的审批程序，但审批时间经常不受控，且经常面临被拒情形，由此导致一个采购订单需要耗时将近三月才能下单，导致采购工作进展缓慢。

3.2 采购短名单受到严格限制，采购效率大打折扣

项目供应商短名单源自法国德希尼布公司，全部是欧美日韩厂家，绝大多数是首次交易，对我方采购响应不积极，常常费时数月拿不到报价、下不去订单，而且原供应商报价高、交期长、条件苛刻，订单谈判异常艰难。业主对中国厂家不了解，一味排斥，我方无法依托中国制造的优势开展采购。

3.3 国际采购以欧美日韩厂家为主，商务谈判不占主动

本项目采购物资多数为零星增补物资，受品牌限制，更多的只能依靠原厂家询价，由此采购过程极为被动，尤其针对付款条件等，多数厂家均要求全款发货，采购资金风险较大。

4 应对措施

4.1 内外措施并举，全力协调原供应商响应不积极情形

本项目主要装置和设备均为国际知名厂商，但由于项目停滞多年而且进度紧张，部分供应商响应较慢，为推进项目进度，项目采购部充分利用公司和集团对国际知名公司GE、SIEMENS、ABB等的影响力，通过其中国机构协调其总部和欧洲机构，加快报价和供货，同时通过业主、PMC协调欧美厂商。

4.2 逐步引入中国供商

由于“二手工程”采购需求杂而少，项目采购部按照业主短名单开展寻源后，仍无法找到合适的供应商，鉴于此，项目采购部充分发动了中国供货资源，凭借价格低、供货周期短的优势，一次次说服业主同意向中国供应商直接采购，促成业主接受中国产品，最后成功推荐了近120多家中国供应商入围业主短名单，成功获取订单300多个。

4.3 针对业主审批周期过长问题

对于采购审批流程长，业主监管严格，主要表现在技术评标报告、商务评标报告、授标须由业主审批，业主工作效率低下，且以各种理由拖延，商务审批周期平均超过25天，随时有数十份报告积压在业主手中等待审批，估算金额高于400万DZD(3.35万美元)的采购计划须招标，业主参与并主导开标，程序繁琐，随意废标现象时有发生。项目采购主要的应对措施如下：

(1)建立日报及周会制度，紧密跟踪业主审批进度。商务报批文件若未获批，贸然下单采购极可能造成自付，增加项目投入成本。因此，为了更好的督促业主尽可能快速审批，项目采购部通过建立技术和商务报批台账，每日提醒业主，并要求每周组织专题周会，针对有争议的报告进行协商，旨在尽可能提高批复效率。

(2)协调业主高层，将商务报批改为备案。鉴于业主新任副总裁迫于推进项目急切心里，项目领导跟业主摆事实讲道理，指出症结所在，业主副总裁指示他们的采购部当场批复了所有积压的商务报批文件，并且同意将商务报批改为备案，现行进行下单采购，满足项目进度需求，这一指令无疑是为采购开了绿灯，采购效率大大提升。

4.4 充分发掘当地资源

本项目当地采购订单较比国际采购订单量大，可以说很大程度上节省了采购资源，因为当地采购程序相对简单，而且缺少国际运输和清关环节。项目初期，项目采购部充分发掘当地市场情况，掌握了当地采购在钢材、管子及管件、电器仪表材料等方面的资源，极大的提高了采购效率。

4.5 采用现代化信息技术，提高采购信息管理效率

按照以往的方式，采购员自行更新状态并逐一进行汇报，最后汇总所有状态，由此将花费不少精力。本项目全面实行信息化管理，专门设立采购信息管理模块，专门进行计划追踪、采购状态、订单状态、供应商库等信息的统计，便于采购员进行订单的跟踪和处理，避免出现采购失控的情形。

4.6 科学地进行计划的合并与拆分

采购计划的执行及合理的分发，决定着采购资源的投入，本项目做到了专业的划分，基本上很难出现某个计划只能部分采购的情形，为采购员减轻了寻源难度。并且结合项目进度计划，有针对性的按期分类汇总后进行采购，不仅节省资源投入，而且能够调动供应商积极性，同时减少清关运输成本，赢得业主的认可。

4.7 合理配备采购队伍

采购工作涉及环节较多，业务流程较长、手续复杂，若无明确合理分工，极容易出现采购失控情形，本项目在现场配备了计划岗、采购岗、文控岗、国际采购组、当地采购组、清关运输组、报销背书专岗、供应商服务协调专岗、库房管理团队以及国内的付款专岗等，有效的保障了采购工作全链条的有效管理，确保了采购工作有序进行。

5 结语

随着国际油价的持续走低及部分国家政局的不稳定，将会有更多的项目将沦为“二手工程”，在如今激烈的市场竞争中，中国石油建设企业将会承揽更多的类似项目，这就要求各企业充分认识到这类项目采购存在的风险，提前识别并制定应对措施，最大限度的减少损失，可谓是项目成败的关键。