不同发包模式对油库改造项目过程管理的影响

2020-01-13秦秀豫中海油广东销售有限公司广东广州510240

化工管理 2020年25期

秦秀豫(中海油广东销售有限公司，广东广州 510240)

0 引言

油库改造项目包含土建、机电、电气、仪表等多专业的工作内容，需要项目建设单位安排相应的专业技术人员进行项目现场管理，通常建设单位在组建项目管理机构时，受到公司内部技术人员数量和经验的限制，未能在管理机构中配置相应的专业技术人员，在此种情况下一般会采用项目总承包模式以便弥补项目管理机构人员的不足[1]；另外随着公司管理制度的优化，签约合同数也成为重要考核指标之一，为满足考核要求减少签约合同数，采用项目总承包模式也成为一种趋势。本文根据不同发包模式下的两个油库改造项目，通过对比项目过程管理各方面的差异，得出项目发包模式会对项目过程管理产生影响，合理的发包模式，有助于项目管理目标的实现。

1 项目情况及发包模式介绍

1.1 项目情况

L油库项目和N油库项目均为收购后改造项目，由于原有油库储罐和管道使用年限较长，腐蚀程度严重，存在安全隐患；自动化水平落后，工艺设备、工艺管线及装车鹤位难以满足现有使用需求，需对储罐和管道进行翻新，对工艺设备和自动化系统进行升级。两个改造项目工程预算基本相同，主要改造内容为储罐和管道防腐重做，工艺管线及发油鹤位调整，库区排水调整，增加过程控制系统、信息管理系统、安全仪表系统，增加高低液位计和安全联锁系统。

改造项目涉及设计单位、施工单位、监理单位和设备供应商等多家单位，施工单位为改造项目的实施主体，由于改造项目的施工量较大，施工单位需投入较多的人力、物力以便缩短项目的施工周期，按期实现项目投产，创造经济效益。

1.2 项目发包模式及合同差异

L油库项目采用平行发包模式，土建工程、安装工程及自控系统划分为三个采办包，分别由三家专业施工单位负责。土建工程合同约定开工30日后，支付已完工程价款的80%，项目完工后，支付合同总价的80%；安装合同约定开工25天后，支付已完工程价款的80%，项目完工后，支付合同总价的80%。

N油库项目采用施工总承包模式，土建工程、安装工程及自控系统划分为一个采办包，减少合同数量。总承包合同约定，签约后支付合同暂定价10%；开工后，支付合同暂定价10%；完成5个储罐及储运工艺改造，支付合同暂定价18%；完成所有储罐及仪表专业，支付合同暂定价18%；工程完工后，支付合同总价80%。

L油库项目采用平行发包模式，各施工单位按照合同约定内容，施工阶段垫付的资金较多，需尽快完工以获得工程尾款；N油库项目采用施工总承包模式，总承包单位根据施工进度获得相应的进度款，施工阶段垫付的资金较少，但总承包单位需要控制好项目进度，确保在预定时间获得相应的进度款，若项目进度发生滞后，则需垫付较多资金。

2 发包模式对项目过程管理的影响

2.1 施工进度方面

两个油库项目开工时间基本一致，均在国庆节后正式开工，计划春节前完工，其中L油库项目土建合同约定工期60日历天，安装合同约定工期60日历天；N油库项目总承包合同约定工期为100日历天。

L油库项目合同约定土建及安装施工阶段仅有一笔已完工程价款80%的进度款，土建施工单位和安装施工单位分别按照合同约定派驻项目组进行项目实施，严格按照合同约定工期完工以便获得工程尾款，施工现场最多137人同时施工，其中自控系统单位施工人员约20人，其他均为土建施工单位和安装施工单位的作业人员，各施工单位工作界面交叉，相互之间形成督促作用，但由于项目地处云南，冬季气温较低，开工后即进入冬雨季，施工期间下雨天约21天，通过现场协调，各参建单位及时制定相应的施工措施保障施工质量，确保项目能够有序开展，项目开工后70天完成改造，并通过了各项验收。

N油库项目地处福建，冬季天气适宜，基本以晴天为主，项目开工后总承包单位开展土建、安装等方面施工，但受自身人力的限制，施工现场作业人员约60人，其中以土建施工人员为主，安装施工人员较少，施工作业未能全面展开，施工进度滞后，尤其在安装过程发生合同外变更时，项目进度出现严重滞后，致使春节前未能完工，春节后受疫情影响，3月中旬才有限复工，但由于工人不足、建材行业未复工等多重因素影响，项目进展缓慢，到6月中旬才能完成改造，总工期200余天。

2.2 施工质量方面

L油库项目土建工程、安装工程及自控系统安装均由相应的专业施工单位开展，安装工程对土建工程的施工质量起到了监督作用，若土建工程施工质量不符合设计或规范的要求时，安装工程则无法开展，从而约束土建单位的施工质量；而安装工程的质量又需要满足自控系统安装要求，各施工单位之间相互约束，有助于质量管理，建设单位需及时对隐蔽工程进行验收，确保后续工作尽早开展。N油库项目总承包单位土建人员较多，但安装人员数量不足且专业水平较低，进场后通过检测发现储罐底板点蚀比较严重，需要进行底板更换，但由于总承包单位焊工经验不足，底板焊接后出现变形大、圆度不符合要求等问题，需要进行返工矫正变形和圆度，致使该项目焊接一次合格率未能达到≥98%的质量目标，而储罐喷砂除锈、防腐及自控系统又采用专业分包，建设单位对分包单位直接管理难度增大，质量管理难度也增大。

2.3 费用管理方面

L油库项目按期在春节前完成了各单项验收和机械完工验收，原计划在2月中旬进行项目联调及进油试运行工作，但由于肺炎疫情影响，未能如期进行，直至3月中下旬才进行项目联调及进油试运行工作，各分包单位只委派1～2名专业技术人员赴现场配合建设单位进行联合调试，所需的防疫措施费用较少，项目实施过程中增加的合同外费用主要为项目变更所产生的费用，整体改造费用可控。

N油库项目未能在春节前完工，春节后受到疫情影响，项目迟迟未能复工，到3月中旬才有限复工，复工后总承包单位约50人在现场施工，开展储罐和管道防腐涂刷、工艺设备安装、自控系统安装等工作，按照疫情防控管理要求产生了较多的防疫措施费用；另外由于部分企业均未能复工，建筑材料价格发生上涨，总承包单位将会以疫情构成不可抗力为由主张对防疫措施费用和上涨物价进行索赔，合同外费用增加较多[2]。

2.4 其他方面

项目管理目标的实现会对建设单位及参建单位管理人员的心理健康产生较大影响，在以往的项目管理过程中较少关注这个方面。L油库项目建设单位主要管理人员为项目负责人1名，工程管理人员1名及油库主任1名，除项目负责人有类似项目管理经验外，其他人员均无该方面管理经验，项目在实施过程多为协调各参建单位的工作界面，督促其及时完成合同约定工作内容，由于项目按期完工，现场管理人员在项目管理过程中积累经验，增强了项目管理能力，提升了职业自豪感。N油库项目建设单位现场管理人员较L油库更多，但现场管理人均无类似项目管理经验，项目实施过程中需要协调总承包单位解决人员不足、材料不足、进度滞后、变更签证等多项问题，当储罐底板焊接质量不良以及项目滞后又无力解决时，需要承担公司内部管理和外部考核的双重压力，极易心理崩溃并产生挫败感，对项目管理产生厌烦，严重影响心理健康。