摘 要：在现代企业特别是规模较大的集团公司中，全面预算管理工作发挥着重要的内控作用，普遍运用于许多企业中，然而其管理模式处于发展时期，在使用的过程中，存在着许多缺陷与不足之处。高星级酒店如何建立一套完整的全面预算管理体系成为制约其快速、健康发展的关键。

关键词：高星级酒店;战略导向;全面预算;管理体系

一、国内外研究现状及趋势评述

1.预算的代理行为和激励研究

20世纪80年代以来，预算管理研究发生了一个重大变化——引入代理理论。在该理论中，预算编制属于信息交换的范畴。简而言之，编制预算要想取得成绩，取决于委托人能否引导代理人将私人信息披露出来，并在这个过程中谋取一定的利益，确保双赢目标的完成。

2.预算管理的社会心理学研究

立足于非货币激励视角，部分西方学者对代理理论的架构做出了扩大，比如R.Alan Webb（2002）将“声誉”这一概念引进，对货币与非货币因素关于行为的影响作出了探究。相关研究表明，管理者会受到预算可靠性的影响，计划与控制中，组织所占据的重要地位决定了影响程度。

3.预算管理发展与企业战略关系研究

为了应对“预算管理导致短期行为，阻碍战略性发展”之类的指责，为了充分验证预算管理对企业发展的重要性，更多地与“战略”和“长期发展”相关的研究相继出现。我国企业预算管理研究起步比较晚，如王斌（2006）认为企业预算管理的特征包括战略性，预算管理与战略管理属于整合系统的范畴，具备一体化特征。

4.全面预算管理体系建设研究

近年来国内学者的主要研究方向由重视财务预算管理朝着重视全面预算管理作出转变。王天宝（2015）以煤炭行业为研究对象，讨论了战略导向视角下的煤炭行业如何实施全面预算管理。他认为应该设计高效的全面预算组织，构建科學的全面预算目标，细化全面预算执行控制。

5.国内外研究评述

上述文献表明在全面预算管理与企业战略目标相结合、预算考评激励机制以及全面预算管理体系建立等方面，对于全面预算管理体系出现的缺陷，怎样对企业预算过程中所产生的问题做出改进，依然不存在比较系统深入的研究，这将影响全面预算管理功能的正常发挥，这也正是本文研究的出发点和重点。因此，文章将研究对象确定为YG酒店，系统分析了该酒店的预算管理活动，并制定了相关的完善措施。

二、基于战略导向的全面预算管理理论概述

1.企业战略管理概述

企业战略也被称之为企业策略，代表着日后的发展道路，属于企业资源科学配置的形式。所谓的企业战略管理，指的是立足于宏观条件下，企业利用一系列的措施，如：分析、执行、规划等，确保多种资源高效配置活动的完成，最大限度将资源利用起来，增加企业的经济收入，确保企业发展目标的完成。在企业整个经营活动中，战略管理都渗透进来，负责开展相关的预测与落实活动，直至战略目标的完成。企业战略管理具有全局性、系统性和稳定性的特征。

2.企业全面预算管理概述

全面预算是企业的整体预算。为了企业战略目标的完成，在全面预算中，主要利用货币形式，确保企业经营管理活动的实现，将多个方面的预算包含进来，如：业务、资本、财务等。所谓的业务预算指的是，在预算时间中，所产生的有关变现形式的所有经营活动，业务预算就是负责预测有关的收入与费用。通过财务预算，可以将预测期内企业各项指标的汇总情况体现出来，以自身的发展策略为依据，对相关投资方案作出明确。资本预算主要预测企业中长期的投资活动，资产投资、融资与长期投资预算等属于其重要组成内容。

3.基于战略导向的全面预算管理理论

（1）基于战略导向的全面预算管理框架

诸多环节共同构成了基于战略导向的全面预算管理。以公司的战略定位为依据，通过战略地图，基于战略导向的全面预算管理可以转化企业战略，立足于4个系统维度，即平衡计分卡财务方面、内部业务流程方面、员工方面和顾客方面，开展企业各项资源的配置活动，其工作流程主要包含5个方面的内容，即 明确目标、制定预算、落实预算、控制预算与考评预算。在该体系中，企业的愿景与使命属于前提条件，针对企业目标，通过平衡计分卡与战略地图开展明确活动，对企业总体的战略目标作出划分，并与企业自身的发展情况紧密联系起来，对预算方案作出确定。

（2）战略管理与全面预算管理的对接工具

在对企业绩效开展测评活动的过程中，需要利用平衡计分卡，伴随着其应用范围的扩大与研究活动的开展，现阶段，平衡计分卡以划分为战略工具的范畴，换而言之，利用该工具，可以将企业战略目标发展成为预算目标，关于平衡计分卡的维度方面，主要包含四个：财务维度、内部业务流程维度、学习和成长维度与客户维度。

三、YG酒店全面预算管理现状

1.全面预算目标的建设

在YG酒店的全面预算管理活动中，其运算目标就是目标利润，依据上一年度预算实现情形，与行业具体发展情况联系起来，对本年度的预算目标作出明确。关于YG酒店的全面预算目标方面，需要对未来发展方向、经营策略、管理层财务目标、员工薪资福利待遇、经济发展形势、消费者消费水平、扩张能力等多方面的因素做出考量。YG酒店与所有部门的规划和近期历史数据紧密联系起来，对企业的全面预算目标作出了明确。

2.全面预算的编制流程

对于预算工作人员而言，其重要工作职责之一，就是对本单位年度预算方案作出制定，并上报至有关部门，财务部门负责对相关数据信息做出总结，并通过全面预算草案形式，上交至总经理办公会做出审核。针对审核完成的全面预算方案，财务部需要上报至全面预算管理委员会，尤其负责开展相关的审议活动。根据全面预算管理委员会审议意见财务部依据其所提出的意见与建议，财务部门认真开展修改活动，并上交至股东会作出审核与确定。预算管理委员会负责开展审批工作，总经理办公会负责批复预算，财务部门需要详细划分至各个预算责任中心。

3.制定全面预算的方法

在YG酒店全面预算制定活动中，主要对增量预算和定期预算作出了运用。增量预算的缺陷就是，在预算期产生变化的情况下，其他不可预测因素会影响预算数额，降低预算目标的准确性，影响所有部门工作的主动性。在一年中，该酒店的预算报表制定次数为一次，很难根据具体情况作出优化，在预算经营活动产生较大变化的情况下，预算数据很难及时跟进，影响后续的考评工作。

4.制定全面预算内容

在落实预算管理活动时，业绩评价工作的主要依据就是，预算目标与具体目标间的差别。与此同时，在对下一周期预算进行制定的过程中，其依据就是全新的具体数。在预算编制中，客房、预算、人工费用、综合费用等预算属于其主要内容，利用预算活动，可以将财务、经营成果与现金收支系统体现出来，促使财务预算的生成，使用主体负责明确有关预算。

四、酒店全面预算管理存在的问题及原因分析

1.预算和企业战略脱节

YG酒店全面预算活动未高效联系现阶段的企业战略目标。在所制定的预算中，只是立足于上一年的预算情况，加大了百分比，倘若日后的经营活动与上一年不存在重大差别，则无需考量所产生的费用，也不能够与企业的战略目标紧密联系起来。酒店各个月的经营活动计划不同，成本费用也就有所差别，旺季会显著加大订单量，淡季则会显著降低，因此，在制定各个月预算的过程中，需要依据当月具体经营计划来完成，以免各月预算与具体金额存在较大差异，这样就会降低员工工作的积极性与主动性。

2.预算组织工作不合理

全面预算委员会未对自身职能做出高效履行。在企业预算管理办公室的活动中，该酒店只有总经理与财务总监加入进来，缺乏充足的预算工作人员。在制定预算的过程中，仅财务部门经理与主管参与了相关工作。在制定有关预算的过程中，该酒店应当安排总经理办公室、销售部、客房部、财务部等部门组成预算执行团队，共同参与至该工作中来。利用调研与研究活动的开展，预算执行效果未达到理想化程度。财务部门负责完成了大多数的预算执行工作，并向总经理办公室定期上报工作情况。

3.预算编制方法缺乏合理性

通过系统研究YG酒店的全面预算管理工作，可以得出，该酒店的预算编制方法缺乏多样性。该酒店只是对增量预算和定期预算做出了运用，立足于去年的具体金额，设定日后的经营活动与去年不存在较大差别，一年中制定预算报表的次数只有一次，不能够依据酒店具体落实情况，对预算报表作出改进，所制定的报表缺乏合理性，具備的参考价值比较低。酒店行业的盈利模式比较特殊，与旅游业存在着比较紧密的关联，季节、地理位置等因素，在很大程度上影响着客房订单量，传统的增量预算方法很难与该酒店的预算编制方法相适应。

4.预算考核机制不健全

有关调查研究结果表明，该酒店大多数员工都认为绩效考核指标缺乏弹性，酒店缺乏系统的奖惩制度，很难充分调动起员工工作的主动性。在预算部门人员看来，该酒店的考核指标与业绩评价指标存在差别，很难进一步确定考评工作，不利于员工全身心投入工作中去。

5.预算执行控制不够理想

在YG酒店的运营管理工作中，所有连锁酒店的花费只要不超出预算额度，YG酒店基本不会采取相关的干预活动，这在一定程度上降低了资源利用的科学性，只要在不高于预算额度的情况下，可以任意开展花费活动，很难将资金的真正价值体现出来。关于旗下的连锁酒店方面，在不超出预算额度范围的情况下，基本不会干预任何活动，容易引发违规操作行为，降低了资源支配活动的合理性，很难将预算额度的作用高效体现出来，加大了企业的费用开支。

五、基于战略导向的YG酒店全面预算管理的优化措施及实施

1.通过SWOT，对酒店环境做出研究

现阶段，该酒店的外部环境为：国家出台了一系列的优惠政策大力扶持旅游业，酒店行业正在朝着综合性企业转变，宏观经济情形;该酒店的内部环境为：企业正在大力开展成本控制工作，朝着连锁酒店的方向发展，高度重视环保工作，企业文化具备多元化特征，主动开展创新工作等。关于该酒店预算编制方面，需要对自身的内外部环境做出科学考量。通过SWOT战略分析方法，系统分析自身战略环境。

2.新增预算监控部门

在YG酒店目前的全面预算管理体系中，在制定该体系时，未建设相关的监控部门，除此之外，在落实预算工作时，针对该过程缺乏必要的监督活动，进而影响了预算工作速度与效率，这就要求，在现行的体系中，可以成立预算监控部门，这样在开展落实活动时，除了开展自我监督工作之外，各部门间还可以互为监督，促使该体系变得更加健全。在预算管理委员会中，将预算监控部门包含进来，主要负责上报工作情况，并下发工作任务，依据具体情形，迅速开展有关的改进活动，增加该工作的透明化程度。

3.引入平衡计分卡

平衡记分卡在业绩评价指标体系中，将平衡积分卡引入进来，主要立足于财务指标与非财务指标两个方面，针对人力资源部员工个人，开展更加详细系统的考核工作，在开展实际考核工作的过程中，主要可以将有关工作内容划分为4个维度，即：财务角度、内部业务流程角度、学习与创新角度以及顾客角度。通过平衡计分卡，还可以开展分档考核工作，制定并完善有关奖惩制度，激励广大员工全身心投入工作中去。

4.健全有关考核流程

在预算管理工作中，考核与激励属于重要内容，利用预算考核与激励形式，可以将责任部门和个人业绩情况直接与酒店预算落实情况联系起来。关于预算考核流程的优化工作方面，可以制定详细的奖惩制度为标准，使员工高度重视有关制度与标准，针对表现优秀的员工，需要给予适当的奖励，这样可以对其他员工起到良好的激励作用，帮助越来越多的员工积极开展创新活动。企业还可以制定具备较高科学性与有效性的员工业绩评价体系，在对该体系进行确定的过程中，可以依据优秀员工行为与业绩来进行，促使考评体系更具弹性，将该体系的作用充分体现出来。

5.强化全面预算执行与控制工作

在每月的15号之前，下属部门与连锁酒店需要开展预算执行分析工作，并向预算管理办公室上报分析结果。依据所上报的结果，预算管理办公室可以开展有关调整活动，并采取一定的方式方法，促使预算执行过程中所存在的问题得到妥善处理。关于随时监测到的预算执行情况，酒店预算控制部门需要立即开展上报活动。酒店还可以建设预算实时监控体系，相关工作主要为了全方位监控预算活动，注重同时开展财务指标与非财务指标的控制工作。关于预算管理的所有环节方面，如：编制、执行与考评等，需要开展整体的监控活动。针对重大差异事项，事后需要开展上报与分析工作，这样才能够科学调整预算活动。

六、总结

预算管理工作比较繁琐复杂，可以有效推动企业的发展。文章依托平衡计分卡，针对YG酒店，开展了战略管理与预算管理的融合工作。虽具备一定的理论依据，但是依然存在着缺陷与不足之处，需要深入开展研究工作。

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作者简介：周婷（1988- ），女，汉族，江苏省南京人，南京旅游职业学院，讲师，研究方向：酒店管理和财务管理

基金项目：2018年南京旅游职业学院校级课题，项目编号：2302-520;2019年江苏省哲社课题，项目编号：2020-KYC-2019SJA2247