国网四川成都供电公司 秦文云 席伟 周小力

随着电力体制改革深入推进，国家持续降低用能成本，成本监审日趋严苛，国家电网有限公司、国网四川省电力有限公司提出要强化效率效益意识，狠抓降本节支、提质增效。2019 年起，国网四川成都供电公司（简称公司）围绕“适应改革监管，全面提质增效”目标，构建成本全过程精益管理体系，深化“准许成本”“过紧日子”的管理理念，推动“全员、全领域、全层级”管理实践，至今已在成本有效性、精准性、合规性提升等方面取得较好成效，为大型供电企业如何在改革监管形势下开展成本管理探索出一条实践路径。

组织现状评估寻求精益管理路径

为全面了解成本管理过程中存在的实际困难，奠定成本管理阻滞因素分解的基础，公司成立了由财务资产部、基层单位共同组成的成本精益管理柔性团队，通过发放调研问卷、开展实地调研、查阅审计巡查资料等方式，查找成本管控流程中的疑难杂症，摸清了成本全过程管控的五个关键环节，为准确分析成本管理问题根源提供参考。

结合前期调研结果，柔性团队成员对影响成本管理各环节问题进行分解细化，并借助鱼骨图分析工具，对成本计划管理、成本控制管理、成本核算管理、成本考核管理、成本监督管理等五个方面问题进行深度挖掘，为寻求管理优化路径提供重要依据。

明确目标任务构建成本全过程精益管理体系

通过实施“五个专项工程”，构建公司成本全过程精益管理体系。专项工程细分为18 项重点工作任务，涵盖成本管理“三张清单“（目标清单、任务清单、责任清单）。

1.精益成本计划管理。

统筹平衡实际需求，保持成本规模适度增长，优化成本支出结构。做好零基预算，推动标准成本作业化改造，安排好专项成本、农维费、业务外委费。树立“时间成本、资金成本”理念，增强“算账”意识，着力解决“睡眠指标”“年初不够用、年末花不完”等突出问题。

财务资产部根据《国网公司全面预算管理办法》相关要求，结合公司实际，组织制定《国网成都供电公司可控成本预算管理实施细则》。各标准成本责任部门根据国家电网有限公司标准成本相关文件要求，结合公司历史成本水平，修订公司标准成本计算参数及测算方式，从源头上实现管理性成本压降。

财务资产部牵头建立专项成本储备审查机制，按照“定期审查、滚动储备”的原则，组织需求报送、审查、评级工作，搭建专项成本项目储备库；经研所、审计部及各专业部门负责参与评审，对项目实施必要性、经济性、合规性开展审查；各专项成本责任部门负责建立专项成本业务计划机制，随预算同步发布业务计划，明确实施内容、进度要求等内容。

营销部负责制定公司农维费日常、专项管理实施细则，完善农维费预算安排协同工作机制，明确农维费安排界面、内容；分析农电人员结构现状，探索农电业务委托模式下开展劳务协作的实施办法；督导三新公司细化内部预算管理体系，强化预算执行管控。

党委组织部负责牵头组织落实省公司业务外包管理要求，积极开展宣贯培训；协同业务外委费实施部门结合预算安排和各单位人员配置情况，统筹次年业务外包费用规模。各业务外委费实施部门负责对照省公司对口专业部门管理要求，明确本专业外包业务定额标准、工作内容及工作量，组织编审业务外包计划，指导各单位储备并实施项目，确保业务外包合规合理。

2.精益成本控制管理。

强化成本过程管控，提升明细费用制度覆盖率，提升成本采购合规率，材料费、修理费占比同比提升5%，专项成本结算审核率100%，“三公”经费及会议费同比压降5%，单控费用控制在省公司下达值以内，成本执行进度完成省公司下达目标（前3 季度各20%，1～11月85%），预算偏差率控制在10%以内。有效落实监管要求，着力解决“制度空白”“关联交易不公允”“实施内容不规范”等问题。

各费用责任部门结合近年来内外部审计巡察发现问题，针对制度管理中的“空白点”与“薄弱环节”，修订公司费用管理实施指导意见，进一步明确费用开支范围、管理流程、结算标准等内容。

各费用责任部门分别按日常成本和专项成本，明确各季度业务进度目标；财务资产部结合省公司下达进度目标，明确各季度财务进度目标；预算管理办公室搭建与成本类别及实施特点相匹配的进度管控模式，分“业务进度、财务进度”两个维度，确定并下发各单位季度进度目标。

物资部根据多维精益管理体系变革相关要求，制定公司未纳入集中采购部分物资和服务采购工作要求，明确非集中采购实施主体责任，优化采购流程，全力保障非集中采购管理工作平稳过渡。各采购实施部门结合本专业预算下达及业务实际，督导基层单位规范实施采购。

各费用责任部门明确办公费、车辆使用费、差旅费、青苗赔偿费、物管费、福利费、管理信息系统维护费、安全费、管理咨询费、职工教育经费及党建工作经费等重点费用管控措施；严格按费用年度计划督导县公司执行，通过组织县公司专业自查自纠、市公司抽查等方式，对重点费用使用规范性进行严格管控。

财务资产部选定试点单位清理2017～2018 年材料费、修理费相关数据。相关专业部门从项目类别、采购方式、实施内容及结算方式等多方面分析占比情况，提出优化改进措施，形成相关指导意见；以成本项目立项审核为抓手，提升维修服务类合同占比，推进常规材料电商化采购，严格执行甲供物资清单采购流程，提升材料费占比，为输配电成本监审定价筑牢基础。

各专项成本责任部门结合本专业范围内专项成本的金额及性质，分类明确结算审核职责、流程及方式，业务部门自主或委托第三方审核，实现专项成本结算审核全覆盖。

3.精益成本核算管理。

以多维精益管理变革为主线，夯实核算基础管理，实现成本核算合规率100%，生产类费用均下沉到班组，推动价值信息共享共建共用。

财务资产部负责组织落实多维精益管理体系变革工作要求，结合《国网公司会计基础管理办法》相关内容，修订财务事项业务手册（成本分册）并组织宣贯，明确成本报销要求及要点，推广原始凭证电子化、电子发票等应用。

财务资产部负责以“会计科目”为单元，明确核算范围，将会计核算准确性、会计基础工作规范性的责任落实到各财务岗位，归纳各科目核查要点，定期组织复核，促进成本核算标准化、规范化。

4.精益成本考核管理。

秉承“以考评促提升”的管理理念，构建成本考核评价体系，促进成本使用均衡性、规范性、实效性提升，扭转“投资不问能力，投入不讲产出，投产不管效率”的局面。

财务资产部组织相关部门，结合季度进度目标设置考核标准；按照“月度通报、季度考评”的方式，按月汇总并通报业务、财务执行进度；根据考核标准对各单位实施季度考评。

各部门、各单位结合季度预算执行情况，编写预算执行分析报告；财务资产部汇总后形成公司季度预算执行分析报告；各专项成本责任部门组织开展专项成本后评估工作，重点分析专项成本使用成效及合规性，并形成专项评价分析报告。

5.精益成本监督管理。

综合运用财务稽核、审计监督、运营监控等监督方式，构建成本费用“大监督”体系，实现重点费用、重大项目监督覆盖率100%，建立成本典型案例库，着力解决“未实施先结算、年末集中入账”等问题。

财务资产部负责制定成本费用现场稽核工作方案，以各项重点费用为主要内容，组织对各单位实施财务现场稽核，深入挖掘问题成因，提出管理改进建议；各单位对照检查要点进行全面梳理，自查自纠，落实整改。

审计部负责结合公司年度审计计划，通过任期审计和专项审计调查工作加强成本监督，针对电动汽车运维成本管理、党组织工作经费管理开展专项审计调查。

互联网办公室负责跟踪可控成本执行进度，及时预警成本执行进度滞后项目，督促业务部门加快可控成本结算，确保成本均衡发生，降低年末集中核算带来的结算压力与资金风险。

开展专项活动推动成本全过程精益管理实践

为保障成本全过程精益管理体系深化落实、取得实效，公司开展“成本管理精益化提升专项活动”，印发活动方案，成立领导小组及办公室，全员宣贯、全体动员，推动“全领域、全层级”开展成本全过程精益管理实践。

横向以部门为条线，纵向以单位为条线，分市、县两级“矩阵式”推进。建立各级组织保障，落实职责任务，细化工作措施，广泛发动、全员宣贯；建立月报及定期会议机制，梳理各项任务开展情况、问题困难及阶段性成果；建立动态考评机制，将推进情况纳入专业评价，多措并举推进成本全过程管理任务深化落实。

建立“公司领导—牵头部门—专业部门”三级督导机制，采取现场调研、远程指导等方式开展过程督导。公司领导负责听取工作开展情况汇报，研究解决重大问题；牵头部门负责具体协调日常工作，对开展情况进行指导、督促、检查和考评；各专业部门负责具体任务的推动实施和跟踪指导，督导问题改进，确保各项任务取得实效。2019年以来，公司累计开展现场调研7次，专业督导72次。

定期召开交流分析会，组织各部门、各单位对工作开展情况进行现场讨论，研究问题解决措施；总结提炼经验亮点，组织成效突出的单位编制典型经验，在公司范围内推广运用，建立成本精益管理的长效机制。2019 年以来，公司累计召开交流会议7 次，发布月报39 篇、典型经验13 篇、通讯稿5篇。