吴文辉

（四川江铜稀土有限责任公司，四川 凉山彝族自治州 615000）

1 引言

全面预算管理是紧紧围绕公司生产经营目标而展开的一系列活动，以提高生产效率、经营效益为目的［1］，不断对企业资源的进行优化配置，从而提高企业经营效率和效益，增强价值创造能力，提升经营管理水平，实现企业经济效益最大化。JT集团由于宏观及行业环境，产品价格，安全环保、生产组织等因素变动对公司经营绩效影响重大，同时公司正处于“三年创新倍增攻坚行动”关键阶段，必须依靠全面预算管理工作为重要抓手，提高各项工作的计划性及计划执行率，以应对不断变化的内外部形势，切实保障公司高质量、高效益持续健康发展。

2 全面预算管理工作现状及存在的主要问题

2.1 全面预算管理工作现状

从现阶段来看，JT集团所属各单位全面预算管理工作开展程度不一，但都按照集团公司的安排部署，有序的在推进全面预算管理工作。各单位全面预算管理意识明显增强，全面预算管理观念逐渐深入人心，涌现出了很多特色和亮点，但同时存在的诸多问题也必须引起大家高度重视。如全面预算管理工作推进过程中，部分单位存在全面预算管理工作严重财务化倾向，相关的工作方案、工作布置及协调主要由财务部门负责，其他业务部门参与热情不高；在优化资源配置、优化生产组织和劳动组织等方面工作力度不够；信息化推进工作进展缓慢等。

2.2 全面预算管理存在的主要问题

2.2.1 信息化重视不够，影响推进进度

全面预算管理是一项重要的管理手段，但必须要有一定的载体才能使其发挥出重要的作用，而在长期的实践过程中，让我们知道信息化是全面预算管理的重要载体，可以说信息化水平高低直接影响全面预算管理工作推进成效。目前存在的主要问题是，各单位信息化基础工作水平参差不齐，个别单位管理者对信息化工作重视不够，导致单位信息化水平很低，难以形成支撑生产经营管理信息平台的信息化体系。全面预算管理若少了信息化的支撑，则预算的真正落地、实现生产经营活动全过程的动态受控将成为空中楼阁。

2.2.2 预算考核与落地管理不完善，影响推进效果

很多单位存在预算考核与预算落地管理体系不够完善，预算考核指标仍存在不够精准、细致等问题，一方面使得预算考核指标无法分解到最小经济单元，无法落实到个人，影响预算的真正落地，从而影响全面预算管理工作推进整体效果；另一方面使得部门和个人参与程度不够，缺乏推进积极性，必然导致对预算执行过程中发现问题的分析缺乏深度和针对性，从而导致全面预算管理作用大大削弱。

2.2.3 推进工作制度不健全，制约效用发挥

很多单位没有建立全面预算管理工作推进制度，对于异常情况的发现、分析、反馈、整改缺乏制度约束，导致推进效果不佳；个别单位和部门对全面预算管理工作的重视程度不够，“财务化倾向”比较明显，导致工作很难开展；个别单位全面预算管理的意识较弱，出现填报错误、遗漏，未细化到具体项目等，不符合公司预算管理要求。

2.2.4 认识不到位责任落实力度不够

全面预算管理是企业资源优化配置的主要管控手段，是在现有管理基础上不断提升企业资源运营效益的管理工具。全面预算管理同时又是一门跨专业、跨层级、跨部门，不断向前延伸、拓展的新型学科。全面预算涉及企业生产、经营、管理的方方面面，是一项“全员、全过程、全方位”的系统性管理工程［5］，推行全面预算管理是项长期艰巨的工作，各单位应高度重视，要把它真正当成“一把手”工程来抓，亲自介入这项工作，一边下真功夫学习，一边下大力气强推。

3 全面预算管理工作主要做法

3.1 健全五大体系，打造全面预算管理长效机制

以组织机构为依托，成立了全面预算管理委员会、全面预算管理办公室等机构，健全组织制度体系［2］。以集团年度生产经营预算为导向，建立各项预算的分解、分级、归口管理责任制度健全预算分解体系。建立了一个相对完整的多层级年度、月度预算分析管控报表体系，健全预算编制体系。各单位对年度生产经营计划进行无缺口分解后在系统中上报，经公司各归口部门审核、反馈后下发，健全预算审批体系。要求各单位建立周、月例会制度，以及进度、问题反馈与整改制度，同时推进成效与领导绩效年薪挂钩，健全推进工作制度。

3.2 紧盯预算落地，夯实全面预算管控基石

预算指标分解、核算、管控、考核、分析、整改全过程落实到班组（机台），责任主体从机台、班组到人员责任全落实，使预算管控真正下沉到最小经济单元或作业单元。并将预算落地与否，作为衡量全面预算管理是否成功、是否真正落地的关键指标之一。

3.3 加大宣贯力度，培育全面预算管理文化

利用会议、内部媒体、专题培训等多种方式，宣贯全面预算管理理念，集团公司明确要达到的总体目标，统一的思路、原则和要求，以及可采取的方式和手段。

3.4 存量资源优化配置，助推企业提质增效

在全面预算管理推行过程中，要求各单位在优化资源配置积极拓展思路，相互取经、交流学习，重点从优化管理流程、优化人力资源配置、优化生产组织、优化生产工艺和优化奖惩机制等方面真抓实干，在本单位各专业部室进行多层次、多方面的交流［4］，从优化存量方面助推企业提质增效。所有单位要及时总结在优化资源配置方面所做工作的先进经验，在每月全面预算工作简报中书面上报公司全面预算办公室，并在年末形成本单位优化资源配置工作总结，报公司全面预算办公室。

4 加强全面预算管理工作推进的对策

4.1 系统解决全面预算管理信息化问题

做好信息工作的顶层设计，在集团公司层面制订全面预算管理信息化的指导意见和基本标准，各二级单位对照集团公司提出的意见和标准推进本单位的信息化工作，同时还可结合自身情况提出个性化需求，确保全面预算管理信息化工作更加符合自身实际管理需求。

4.2 建立健全预算指标分解体系

以集团度生产经营预算为导向，建立各项预算的分解、分级、归口管理责任制度，各项预算指标做到按照预算项目横向分解到各职能部室，纵向分解到各车间、工段、班组（机台）。设计好年度生产经营预算分解模块体系，规范分解流程，指标明细分解至最小经济单元，考核责任落实到个人，做到了责任分解全覆盖。

4.3 强化考核嵌入提高全员重视程度

在全面预算管理指标体系中建立考核体系，并将有机的嵌入到全面预算管理体系当中，预算管控是否能真正落地、扎根到班组的关键一环［3］，所以在全面预算管理推进过程中就必须要明确将考核体系的建立与嵌入作为衡量全面预算管理复制推广是否成功的关键指标，同时也是评价全面预算管理是否达到生产经营活动全过程动态受控的关键因素。

4.4 建立复制推广的标准化评估、验收机制

通过梳理、总结各单位全面预算推进工作经验，要在预算模块搭建、指标体系、信息平台等方面形成标准化体系，建立复制推广的标准化评估、验收机制［7］。一方面各单位可以根据标准自行检视推进过程产生的问题，及时进行纠偏，缓解集团公司无法做到点对点的全过程跟踪、督促的困境；另一方面便于各单位对照标准化体系进行预算管理模块和信息平台的复制实施、自我评估。

4.5 加强全面预算管理的应用

加强全面预算管理成果的应用和转化，如将全面预算管理与生产计划工作进行融合；进一步深化个性化展示报表应用，各层级管理人员可根据自身实际需要自定义设计和配置报表；持续推进年度生产经营计划在线编制工作；在生产经营平台内搭建成本对标模块，打造以全面预算指标与成本对标先进指标相结合的成本对标子平台，实现同类单位信息共享，为成本对标工作提供信息支撑，等等。

4.6 加强预算刚性考核力度，提高全员认识

各部门和单位必须严格执行年度生产经营预算，切实做好预算分解工作，实行预算刚性考核［6］。按照“预支出，先预算”的原则，要求各部门、单位按照年度生产经营目标进行无缺口分解，预算指标要分解落实到最小经济单元、责任岗位（人），压实责任，严格考核，保障预算分解扎实贯彻执行。