姚高辉

（中色卢安夏铜业有限公司，赞比亚 卢安夏 90456）

1 引言

中色卢安夏铜业有限公司前身卢安夏铜矿的矿床最早发现于1902年，1927年成立公司开始开发，距今已有近100年的开发历史。2009年中国有色矿业集团有限公司（以下简称“中国有色集团”）接管以后，原卢安夏铜矿更名为中色卢安夏铜业有限公司（以下简称“中色卢安夏”）。历经巴鲁巴矿复产、炉渣选矿项目投产运行以及1座年产4万t阴极铜的湿法冶炼厂拔地而起等重大历史时刻，在快速稳步发展的基础上，2017年公司阴极铜业务板块实现了全面达产达标，并保持了稳产、高产的发展态势［1］。经过卢安夏人十年来的辛勤耕耘，公司已经走上了规模化、效益化发展的道路。然而，由于矿区内资源分布呈现散而小的特点，随着优质矿产资源逐步消耗，剩余资源禀赋性差，尤其是硫化矿资源接续问题制约着公司的生存和发展［2］。如何规划好公司未来十年的发展战略，值得认真探索和思考。

2 准确解读新战略中的“做强资源”

中国有色集团“321”发展战略指出，“做强资源”是集团公司三大业务板块之一，是矿山企业的生存和发展之根本。在我看来，“做强资源”，有两个方面含义，一是继续向外拓展，寻找更多的资源储备，增加后备储量；二是合理规划在手资源，提高资源综合利用水平，真正做到“吃干榨尽”。目前，公司拥有铜资源储量270万t，尽管从数字上看比较乐观，但是这些储量分布在矿区7个采矿权证，基本上是前任公司吃剩的资源，难以形成规模化，而且勘探程度不够、可信度低，盲目开发利用，经济风险很大［3］。因此，公司要努力把储量管理做实，把资源节约与综合利用做强，把地质勘查做优，在新战略引领下开创矿产资源开发工作新局面。

中色卢安夏自成立以来，坚持立足生产矿山、攻关矿山外围、探索矿山深部，加大探矿工作力度，提升采选冶工艺技术，通过科学合理有序开发矿区资源持续保持一定的盈利能力。围绕集团公司“聚焦主业、突出实业、专注专业”的总体要求，在充分考虑我公司矿产资源分布现状和生产工艺特点的基础上，公司主业定位为卢安夏地区铜资源的开采、选冶以及产品销售，生产工艺以氧化铜矿石的湿法冶炼为主，兼顾持续挖潜硫化铜矿浮选和冶炼炉渣再浮选等工艺。

3 以“变”和“动”的工作姿态迎接新战略

2019年是集团公司全面深化改革的关键之年，也是开启高质量发展新征程的起始之年。在“321”新发展理念中，将改革作为重要内容进行阐述，这是由改革的突破性和先导性作用所决定的。正如习近平总书记所指出的，改革开放“是决定当代中国命运的关键一招”，全面深化改革也是决定集团公司命运的关键抉择。集团公司的发展每前进一步，就需要改革前进一步，而改革不断前进也能为发展提供强劲动力［4］。各出资企业通过多种形式开展宣传、解读，在全集团培育出一股改革创新的新风气，让全体员工“变”起来、“动”起来。

中色卢安夏是一家境外矿山企业，受益于近两年LME铜价处于中高位水平和提质增效工作推进，公司经营效益良好，但历史上也经历过短暂的发展阵痛期。要深刻总结经验教训，要有“居安思危”的紧迫感和危机感，从长远考虑资源储量、发展潜力，提前破解企业可持续发展的困局。2018年以来，中美贸易战不确定性给有色金属行业带来了经营压力，我们抓住机遇，求“变”，思“动”，全面推动本企业的各项事业改革。为了体现出新发展战略带来的新气象，公司可以先从员工佩戴的工作牌上进行变革，让每一位员工统一佩戴印有“中国有色矿业集团有限公司”的工作牌，获得身份认同感，让员工从进入办公室的那一刻起，就有参与的仪式感，把中央企业的良好精神风貌展示出来。因此，围绕“321”发展战略实施全面深化改革，集团公司首先是要推进几万名员工身份认同的变革，统一思想，增强凝聚力，形成改革合力。

4 融入对接新战略，落实新发展理念

对照集团公司今后一个时期的发展思路、发展战略、发展目标、主要举措，中色卢安夏也明确了自身在集团公司发展战略中的定位，结合集团公司2019年主要经营目标和境外资源开发业务的计划安排，公司党政领导班子主动自我加压，自觉对标对表，提出了矿山自产阴极铜和精矿含铜5.55万t的奋斗目标。

为突出公司发展战略对集团公司发展战略形成新支撑和新贡献，公司以务实的态度进一步细化保障措施，分解战略目标和年度指标，努力克服内外部环境变化带来的困难，确保公司中长期发展战略规划目标保障措施落实落地。

同时，以坚持习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，认真践行新发展理念，推动高质量发展。坚持质量第一，效益优先。创新技术和工艺，通过提供更高质量的产品和服务，提高市场竞争力。确立品牌意识，加强品牌建设，大力推动ISO9001质量管理体系认证工作，加快阴极铜产品LME注册步伐。

5 对标新战略找出自身发展短板

当前，随着劳动力成本上升、安全生产压力增大、资源环境约束增大，粗放的发展方式难以为继，公司必须抓住新时代新旧动能转换的历史发展机遇，摒弃传统思维方式，推动有效解决高质量发展过程中的种种问题，以适应新时期矿业转型升级需要。展望未来，公司三大主营业务发展很不平衡，核心竞争力的比较优势尚未形成，盈利能力受价格影响的比重较大，成本管控的水平还不高，高效协同的管理文化尚未形成，人才队伍建设的结构性短板有待补齐，一些制度建设还有待加强。具体体现在：

（1）薪酬制度差异化体现不够。

职能部门和生产部门工资水平相当，关键岗位只在完成上级交办工作时体现出重要性，只见其加班多、工作量大，不见其薪酬待遇上的差别，一定程度上挫伤了基层员工和关键岗位的工作积极性。

（2）人才结构不合理，专业化、职业化水平不高。

公司1960年以后出生的专业人才仍是主力军，80后、70后人才储备不足，出现技术队伍的年龄结构断档断层。比如，湿法冶炼厂（共19人）80后冶炼工程师一名、70后电气工程师员一名。技术部、采矿部和机电部（共14人）只有70后技术人员两名。

（3）在手资源缺乏有效可行的中长期规划。

从统计报表数据来看，公司铜资源储量是可观的，估计赞比亚政府也是这么认为的，但是出于某些经济、技术考量迟迟未开发，即使历史上多次与政府部门沟通，却一直没有得到其充分理解。尽管他们一直在催促企业开发这些资源，增加当地就业，具有政治意图，而我们自己也有难处，吃剩的资源开发起来不经济，导致28#矿井深部硫化矿、穆利亚希深部硫化矿以及麻希巴等矿床的开发利用结论还未形成。

（4）对产能突破、降低成本、储量升级等关键问题研究不够深入。

针对炉渣选矿回收率低的解决方案迟迟未形成结论，炉渣选矿产能提升的可行性研究还未开始；搅浸系统电锅炉加热成本占阴极铜生产成本近三分之一，在节能降耗方面是否还有潜力可挖；通过堆浸产能提升摊低阴极铜完全成本的研究思路还未提出；矿区内硫化矿资源储量升级工作进展缓慢，一定程度上影响了公司中长期开发利用规划。

（5）资源开发思路还不够大胆。

公司在手资源变现速度不快、开发后劲不强。虽然矿区保有铜金属储量有272万吨，但是对未来发展缺乏系统深入谋划，深部矿产资源闲置，勘查工作也滞后。另外，冶炼炉渣浮选项目，具备一定盈利能力，但是在当地反对派多次质疑其所有权的情况下还未开展产能提升的可行性研究。

（6）“三化”建设落后，劳动生产效率低。

公司生产组织仍然以人工为主，自动化、智能化、信息化建设进展缓慢，投入较少。公司招聘的当地员工文化程度普遍不高，大部分仅限于传统的开采方法，只停留在手工作业水平，对新设备和新技术的掌握程度很有限，严重制约先进技术的引入应用，导致采矿生产效率低。

6 以改革创新推动新战略落地生根

改革创新需要有创新土壤和创新氛围。2018年6月以来，集团公司开启了全面深化改革的新征程，制定了新的发展战略，指明了发展方向，在集团上下培育出一股改革创新的新风气。只要我们把握好这个时机，解放思想，大胆尝试，破除旧的体制机制，改革发展目标才会实现。

（1）巩固已有经营成果，在改革大势中奋发有为。

集团公司正经历一场脱胎换骨、影响深远的新变革，国内出资企已经全面吹响了冲锋号，境外矿山企业也不能甘于落后。要借助这场改革春风，结合自身发展实际，增强危机意识，盈利的矿山企业不能躺在过往功劳簿上、不思进取，要转变观念，从经营、管理、技术等方面围绕高质量着力，从重产量、重收入的考核转向重利润、重指标、重效率的考核，使在手资源最大限度挖掘，推动企业高质量发展［5］。

（2）提升资源保障能力。

认真总结和反思过去几年资源开发工作的得与失，理清思路，继续前行。要在落实“321”发展战略的大背景中谋篇布局，优化公司的资源结构与资源基地，持续加大深部、边部探矿找矿增储的力度。同时，做强存量资源，以存量换增量，对在手资源的开发利用有清晰整体的规划，确保把资源优势转化为发展胜势。因此，公司的重点工作应该聚焦找矿增储和巴鲁巴矿接续，做到“手中有粮，心中不慌”。针对穆利亚希深部资源制定切实可行的勘查规划，加快推进方案实施进程；积极大胆探索新的经营模式，尽快确定麻希巴矿床开发利用方案。

（3）拓宽人才引进方式，加强人才队伍建设。

十九大报告指出，就业是最大的民生。当前，我国每年全国高校毕业生人数达800万以上，党中央、国务院高度重视解决好大学生就业难的问题。因此，不是人才招不到，还是我们境外企业宣传力度不够、招聘手段不多，对人才吸引力不强。我们的人事部门要更积极些、主动些，要直接走进高校、研究院招揽相关专业人才。针对采、选、冶、机械等传统艰苦行业，我们不能只关注一线城市的重点高校，部分二线城市的普通高校也有很多优秀人才，招聘上述专业技术领域的应届生应尽量倾向于农家子弟。因此，境外矿山企业的招聘工作要体现针对性、个性化。

同时，本着对年轻人负责的态度，通过培训学习、绩效考核、增强薪酬、加强交流等形式激励促进机制，鼓励年轻人有干劲、肯吃苦、多钻研。年轻人虽然有的思想很冲动很大胆，但是仍然有很多决策敢想敢做，公司可以开展一些新项目，能够锻炼年轻人处理问题的方式，让他们更加沉稳。

（4）创新薪酬激励机制。

对于公司经理层，要将经营业绩、风险承担与薪酬激励全面挂钩，实行任期管理和目标考核，考核结果直接在薪酬中予以体现，激励的力度可以再大一些，从薪酬上更加体现经理层的把方向、管大局、促落实的作用。在实际工作中，已经出现境外工龄超过十年的总经理助理、部门经理薪酬多于经理层副职的现象。

同时，集团公司根据经营业绩对出资企业实行全员工资总额浮动机制，充份调动和激发公司内部各层级干部职工的工作热情和积极性。在企业各部门也实行工资浮动制度，根据各部门经营表现、岗位差异化与薪酬激励全面挂钩，突出岗位差异化、特殊化，以岗定薪、薪随岗变，规范公司各部门、各岗位薪资标准及计算、发放管理［6］。

（5）攻克关键技术难题。

在影响生产经营指标的关键领域，要有“一根筋”的工匠精神和钻研精神，还要有一股不服输的劲儿，把一个个重大问题彻底研究透、解决掉。比如，冶炼炉渣回收率低、降低搅浸系统加热温度、提升炉渣年处理能力、堆浸产能扩大等方面。要集中精兵强将，通过海外实验室这个平台，从大冶有色、沈阳有色金属研究院等集团公司内部单位引入选矿、冶炼专家进行技术攻关，通过合同约定，一旦技术方案取得成效，按一定的比例给予这些单位效益奖励，做到技术创新成果共享。

（6）探索资源开发新模式。

由于麻希巴矿床具有资源储量少，矿体缓、薄，矿石氧化率高等特点，难以形成规模化效益，不适合大规模无轨化开采，自营模式开发利用该矿段也不具备可行性。借鉴巴鲁巴铜矿经营转型发展的成功经验，建议考虑由合作方带资建设的开发运营模式，解决此类缓、薄矿床的开采难题，以期降低生产成本，增强项目盈利能力。

对于卢安夏矿区其它经过可行性研究后确实无法实现盈利的矿产资源，要树立“一盘棋”思想，从大局考虑，兼顾政治、外交等方面的考量，加强与大使馆的沟通，把此类项目当作与政府谈判交换的筹码。通过解决当地政府选举所关注的就业问题，换取获得更多矿产资源的机会。

7 结语

2019年是中国有色集团实施新发展战略、提出优先发展国际业务的起步之年，面对全面深化改革的新情况、新要求，中色卢安夏所承担的改革发展任务，比历史上任何时期都更为繁重。公司经理层要统一思想、严阵以待，严格执行党委会前置程序，进一步完善公司治理结构体系，为公司长远发展保驾护航。同时，以“321”发展战略为引领，按照国有企业领导人员“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”的 二十字标准开展各项生产经营工作，破除改革中的阻力和障碍，创新发展思路，转变发展方式，推动中色卢安夏未来10年的持续稳定发展，主动肩负起集团公司“建设具有全球竞争力的科技型、管理型、质量型世界一流矿业企业”的重大使命。