赵全赏

(中国铁路哈尔滨局集团有限公司 货运部，黑龙江 哈尔滨 150006)

中国铁路哈尔滨局集团有限公司(以下简称“哈尔滨局集团公司”)位于东北亚核心地区，年均货物发送量2亿t，其中煤炭、木材、粮食等国家战略物资占比达到80%，满洲里、绥芬河2个口岸换装作业量年均达到3 000万t，为国家“一带一路”建设、中欧班列顺利开行发挥着不可替代的作用[1]。装卸作为铁路货物运输的重要环节，在保证铁路大动脉畅通中发挥着关键支撑作用，货物运输始于装、终于卸，装卸工作质量和作业效率的高低将会直接影响着铁路运输工作的正常进行，关乎着哈尔滨局集团公司整体效率和效益的提升。

1 哈尔滨局集团公司装卸管理现状分析

1.1 发展现状

（1）货装一体化管理基本成型。装卸作为铁路运输生产的重要组成部分，哈尔滨局集团公司长期以来采取自行管理、自我发展、自负盈亏管理方式，即哈尔滨局集团公司层面设有装卸总公司、下设装卸分公司与装卸作业所，是与货运部门并行的独立体系。货运组织改革后，为进一步捋顺货装管理，形成合力，将装卸整体划归车务站段管理，装卸原有管理人员、设备操作和维修等现场作业人员直接划归属地车务站段、车站管理，哈尔滨局集团公司从上到下实行货运部、站段货装基础科、车站货装(车间)班组三级垂直管理模式，真正实现货装一体化管理，从而在货装安全管理、装卸市场拓展、装卸收费规范等方面发挥重要作用[2]。货装系统整合后，安全形势持续向稳，通过不断开展货装安全风险研判、安全风险隐患管控、岗位作业指导书修订、装卸机具设备安全运行质量控制等重点工作，使哈尔滨局集团公司货装管理始终处于受控状态，促进货装安全管理水平迅速提升。特别是面对新冠疫情人员持续作战的困难情况下，取得路工装卸作业安全形势持续稳定的新成果。

（2）装卸区域中心站管理方式基本成型。按照统一领导、分级管理、逐级负责、专业负责的原则，哈尔滨局集团公司结合站段实际，对其管内装卸作业区域重新进行划分，将路工装卸作业站按线、按片进行整合，分成数个作业区域，每个区域设立1个装卸区域中心站，采取中心站辐射周边车站的区域化装卸管理模式。中心站负责本区域内各站装卸职工的统一调配和装卸机械设备的“管用养修”等工作，推行装卸人员、设备流动作业方式。中心站之间人员调配由站段货装基础科负责，当中心站遇到装卸作业量较大、自身力量不足时，向站段提出人员调配申请，站段货装基础科结合管内各中心站作业饱和情况，向劳人科提出人员调配方案(包括车站、人员数量、工种等信息)，劳人科根据方案负责组织人员调配。调配人员到位后，区域中心站负责安排其食宿和作业，承担作业量统计、考勤等工作，及时上报站段作为职工薪酬考核依据。区域中心站管理方式，在发挥现有人力资源和提升装卸机械运用效率方面起到重要作用[3]。

（3）装卸机械化自动化水平稳步提升。一是装卸设备投入稳步提升。在中国国家铁路局集团有限公司(以下简称“国铁集团”)和哈尔滨局集团公司的大力支持下，货运组织改革后陆续投入资金3.7亿元，更新购置门桥吊、集装箱正面吊、叉车等主要装卸机械608台，极大提升设备运用质量。二是专业化设备配置持续增加。随着货运品类的不断变化，集装箱、散装、包装成件货物相继增加，哈尔滨局集团公司有针对性配备一批集装箱专用门吊、集装箱翻转平台、散粮专用输送机等专用设备，使原来人力作业的粮食、化肥等货物实现散改集、集装袋等方式运输，从而实现机械化装车。目前哈尔滨局集团公司装卸机械化比重达到83%，其中满洲里、绥芬河口岸站达到90%以上。专业化装卸设备的不断使用，在提高装卸机械化作业比重方面发挥技术保障作用。三是技术革新深入开展。近些年来，陆续引进变频技术、红外线、传感器、无线传输等先进技术，将其应用到起重机电控系统、起重量限制器、超偏载检测、装载机电子称重装置等设备设施上，同时集装箱正面吊运机等设备集成故障自动检测和雷达报警等先进功能，进一步提升设备自动化水平，在科技保证安全方面发挥突出作用。

1.2 发展问题

（1）铁路装卸从业人员数量与素质不适应。一是装卸从业人员数量锐减。2013年哈尔滨局集团公司装卸路工从业人员3 925人，截止到2019年末装卸路工2 216人，减员1 709人，减幅43.5%，而且现有人员平均年龄近50岁，年龄结构老化严重，新人员补充不足。二是专业管理人员匮乏。目前车务站段货装基础科承担装卸业务管理职责，其装卸管理人员少则1人、多则2至3人，直属站相对还好，但对于车务段而言，管理难度相当大，需要负责管内几十个车站(含专用线)的装卸业务管理和指导，工作覆盖范围大、现场情况复杂，同时面对内业和现场管理2部分工作，经常显得力不从心，致使装卸管理呈现弱化局面。三是装卸设备操作与维修人员缺乏。哈尔滨局集团公司现有门桥吊、正面吊、装载机、叉车等需要配备司机的装卸设备963台，设备操作人员仅有712人，加上倒班制影响，人均操作2台以上设备，无法满足使用需要。仅满洲里、绥芬河2个口岸站门吊司机缺员达到131人，严重制约口岸换装能力和运输效率的提高。

（2）车站管理作用不突出。货装一体化管理后，装卸由原来的自成体系，实行专业化、集中式管理，转换为车站属地化、分散式管理方式。经过近些年的实践，此种方式在面对目前货运市场起伏变化不定等不确定因数增加时，已呈现出部分不适合问题，需要不断改进[2]。一是车站管理重心主要以行车为主，装卸专业管理人员几乎没有，设备操作、安全防护等现场管理只能以班组自控为主，现场检查跟进不够，给安全生产带来隐患。二是车站设备维修保养能力薄弱，出现问题只能依赖设备维保单位处理，维保单位往往距离较远，导致维修不及时、维修费用增加，严重影响设备正常使用[4]。

（3）装卸作业效率有待提高。一是路工作业比重明显下降。2013年货运组织改革时路工全年作业量6 236.6万t，路工作业比重51.6%；2019年全年路工作业量3 976.1万t，路工作业比重40.5%。路工作业量同比下降2 260.5万t，路工作业比重下降11.1%。二是人员设备流动存在梗塞。尽管装卸区域化管理取得较好的效果，但同时也暴露出一些问题，主要是存在工作推诿现象。区域中心站相互支援作业时，对于作业量小、地点偏远的车站，态度不积极。职工存在相互攀比现象，中心站之间作业量存在一定差异，导致作业人员工资收入存在差距，站段难以做到平衡，彼此之间容易出现互相攀比，影响职工工作积极性。同时，人员调配流程较为复杂。人员调配涉及站段货装和劳人2个管理部门，工作流程较为复杂，处理及时性不强，容易产生影响装卸车作业问题。三是职工工作积极性不高。装卸路工工资基本采取计时工资加部分工资捆绑机制，工资收入与装卸作业量挂钩比例不大，即使采用部分工资捆绑，但二次分配力度不大，呈现出作业量多量少差别不大，难以调动起职工工作积极性，职工怠工现象较为突出，严重影响装卸作业效率。

2 哈尔滨局集团公司装卸管理方式优化对策

2.1 推进多措并举引进人才

（1）人员储备。一是可以从新进大中专毕业生中选派有一定技术能力的人员充实到装卸队伍中，从基层一线做起，有针对性地进行培养和选拔，尽快提升其业务水平，担当未来的管理工作；二是各车务站段应该在本部门管内充分挖掘现有人员，寻找适合从事装卸管理工作的职工，对其进行培养和训练，尽快充实到装卸安全、技术岗位上。

（2）人员培训。目前装卸技术管理、设备操作维修等人员不足，已经成为制约装卸未来发展的瓶颈。随着装卸工作的深入开展和装卸工作量的逐步回流和增大，将会显现出更加不适应状态。因此，应该提前做好人员培训工作。采取集中培训、互相交流、外出学习等多种方式，引导和提升现有管理人员的技术能力，使其担负起装卸管理的责任，发挥好自身应有的作用。

（3）加强合作。加强与地方装卸企业合作，借鉴社会的人力、物力等资源优势，将铁路职工不适合的人力作业等工作委托给地方企业，双方取长补短，缓解铁路装卸职工数量不足、素质不高的难题[5]。

2.2 推进装卸专业化垂直管理

（1）组建装卸车间。针对装卸班组内置于中间站货运班组，站间难协调、班组内部管理不专业等问题，成立车务站段垂直管理的装卸车间，下设区域性装卸作业班组和装卸维修组。装卸车间负责全站段路工装卸整体生产组织、装卸机械运用及业务培训等工作；装卸作业班组负责所包保区域内数个车站的装卸车作业、装卸机具和人员管理等工作；装卸维修组在装卸车间直接领导下，负责车务站段范围内装卸机械保养和检修工作。形成管理界面清晰、管理职责明确、一站到底式的垂直管理体系。

（2）推进中间站协调管理。以装卸车间为主体，统筹作业计划分配、设备质量管理、人员素质培训、计件工资核算等专业性强的工作，装卸作业所在车站负责货运与装卸之间协调、现场作业控制、装卸效率管理等职责，形成装卸作业所在站和装卸车间垂直管理与现场横向协调管理既相互交叉、又职责明确的“网格化”管理方式，形成责任同担、发生问题共同追责的刚性约束体系，解决中间站管装卸不专业和车站与车间结合部的难题[6]。

（3）推进日常管理规范化。每个装卸作业班组将管内人员、设备较为集中车站设为班组管理站，装卸职工日常在本班组管理站工作，即职工在无作业的情况下，统一在装卸班组管理站由各班组长进行管理。班组长组织职工做好本班组机械设备保养、职工业务培训、协助所包保车站完成日常工作等。

2.3 推进生产组织一体化管理

（1）严格控制装卸外包作业比例。装载机、扒料机等机械作业原则上应该由铁路路工承担，遵循“先机械、后人力，先路工、后委外”的派班原则，通过采用机械替代人力和降低外包合同支付比例等方式，尽可能降低人力等外包作业比例。

（2）推进装卸派班流程化。打破以往装卸人员机具难出站的顽疾，形成全站段“一盘棋”的装卸作业组织体系。车务站段货运调度通过运货五、现车系统和运输交班等方式，详细掌握各站发到量、货物品类等相关信息，及时通知装卸车间[7]。装卸车间统筹、协调、调动装卸作业班组的机具、人员，下达装卸作业计划，并跟踪检查装卸作业质量。装卸班组长收到当日装卸作业计划后，及时通知相关装卸工组提前做好人员、设备等生产组织工作。安排作业时，秉持熟悉作业环境、通勤便利等原则，安排职工固定班次进行作业。组建装卸车间后，统筹全站段装卸人力、物力资源，装卸职工、设备统一管理，根据作业量变化在车务站段范围内统一进行调配，实现装卸人员、机具的高效运用，装卸生产组织形成全站段一体化管理新格局。

（3）合理制定绩效考核。通过绩效考核提升职工工作积极性，坚持用薪酬杠杆撬动装卸管理工作，加大从业人员计件工资考核力度，以路工装卸工作量为考核依据，合理确定月度工作量考核基数，路工装卸工作量超出考核基数部分对职工实施按比例考核奖励。车务段将提取的工资奖励和装卸职工捆绑工资合在一起作为装卸人员计件工资，按照作业量大小进行二次分配，实现路工装卸收入、作业量和路工工资收入同步增长，良性循环。装卸职工工资收入实行“一次清算、二次分配、一体化考核”后，有量有收入，实现多劳多得、按劳取酬，进一步激发职工工作积极性[8]。

3 结束语

装卸作为铁路运输的重要组成部分，在铁路未来发展过程中将会发挥着不可替代的作用。尽管哈尔滨局集团公司有时面临劳力不足、人员素质不高等问题，但是，只要树立为运输生产大局服务的观念，通过不断改革和优化装卸生产组织和作业方式，吸收和引进先进技术和设备，稳步提升装卸管理水平，促使装卸管理方式高质发展，就可以为促进哈尔滨局集团公司运输效率和效益的整体提升发挥积极的推动作用。