孔卫 张殿元 王端阳

2020年2月17日，“华龙一号”全球首堆示范工程——中核集团福清核电5号机组汽轮发电机组（下称“‘华龙一号首堆工程汽轮发电机组”）完成非核冲转，汽轮发电机组达到额定转速1 500转/分。由东方电气股份有限公司（下称“东方电气”）设计制造的汽轮发电机组各项指标优良，为并网发电奠定了坚实基础，从汽轮机扣缸完成到非核冲转完成，调试工期相比福清核电一期工程缩短96天。

汽轮机扣缸完成是汽轮机发电机组由安装阶段转入调试阶段的标志，也是服务保障的主要时间窗口。在“华龙一号”首堆工程汽轮发电机组非核冲转服务保障过程中，东方电气服务保障团队充分吸取其他机组的经验，对项目管理中的不足进行改进，以敏捷项目管理理念为指导，提出了一种更加高效的保障服务模式，并通過实际工作验证了该模式的有效性。

“华龙一号”首堆工程汽轮发电机组的全新设计特点

“华龙一号”是我国自主研发的首个三代核电技术，是一张靓丽的“国家名片”。因此，按期、保质完成首堆示范工程项目投产对我国核电的发展具有重要意义。“华龙一号”首堆工程汽轮发电机组由东方电气全新研发而成，汽轮机采用了低压內缸全新支撑方式、低压模块使用了长末级动叶片、轴承使用重载椭圆轴承、发电机采用整体式机座设计、励磁系统采用静态励磁装置等，由机械、电气、仪控等多个专业、上万个套件构成；不同于其他成套设备，汽轮发电机组采取散件供货的方式运抵工程现场，通过焊接、组装等一系列工序安装成完整的汽轮发电机组。由于汽轮发电机组采用了大量新设计、新工艺、新设备，使在现场安装、调试过程中不可避免地出现较多的设计变更、施工变更等情况，这就要求项目管理团队能以积极的心态面对变化，通过快速响应、快速应对来解决各种变更对现场造成的影响。

“华龙一号”首堆工程汽轮发电机组非核冲转面临的挑战

由于“华龙一号”首堆工程按期、保质建成投产的特殊意义，以及新型汽轮发电机组的首次安装，无经验可循，使汽轮发电机组在非核冲转过程中面临一定的挑战。

（1）在当前第三代核电快速发展的背景下，用最快的速度让“华龙一号”并网发电在社会效益和经济效益上意义重大。

（2）汽轮发电机组采用全新的设计，首次在工程中应用，且现场安装、调试、非核冲转缺乏可供参考的经验。

（3）汽轮发电机组的安装、调试、非核冲转等过程经验数据非常宝贵，对于后续工程批量化建设有着重要的参考价值。

（4）由于汽轮发电机组不可避免的设计变更，业主公司在项目管理规定中明确要求项目参与各方采取敏捷项目管理，积极应对项目的各种变化，而东方电气现场服务保障团队在敏捷项目管理应用方面缺少经验。

为了积极面对“华龙一号”首堆工程汽轮发电机组面临的挑战，东方电气服务保障团队认真总结福清核电一期工程汽轮发电机组现场服务中的经验，避免出现如下管理问题：①项目团队对风险分析、评估不足，风险发生后的应对比较被动，因进度原因未能对部分风险采取最优处置措施；②对于执行层无法解决的突发问题，高层领导介入比较被动，影响客户满意度评价；③现场团队和后方团队在信息沟通、协作配合等方面效率有待进一步提高，部分问题处理花费的时间过长；④现场服务人员组织管理不精细，导致项目成本增加。

敏捷项目管理在汽轮发电机组非核冲转服务保障中的应用

敏捷项目管理源于20世纪90年代，广泛应用于软件开发领域，是应对客户需求不断变化而按期、保质完成软件交付的一种软件开发方法，同时也是一种能够显著提高项目执行效率、提升项目成功率的现代项目管理方法。通过分析敏捷项目管理的基本原则，我们发现其与现场服务保障的一些基本原则是一致的。例如，以客户满意为最高宗旨；很多过程风险不可预见；团队能获得必要的工具和支持，并被信赖能完成项目目标；与客户保持密切的沟通与协作，响应客户需求要快；通过不断地微调来实现组织可持续发展；根据客户需求变化及时调整产品和服务，保证产品的质量和交货期满足客户要求。

东方电气借鉴敏捷项目管理的方法开展非核冲转现场服务保障工作，使用敏捷项目管理的方法对福清核电一期工程非核冲转服务保障中出现的不足进行了改进和完善，提出了更高效的服务保障模式，具体如下。

建立高规格的服务保障团队

2019年5月7日，东方电气组建了“华龙一号”首堆工程汽轮发电机组现场服务保障团队，如图1所示，该团队分为两个层级：领导小组和技术支持服务团队。这与福清核电一期工程模式相比，增设了“领导小组”，提高了服务团队的规格和协调层级，确保了东方电气内部优质资源向“华龙一号”首堆工程汽轮发电机组倾斜；对技术支持服务团队加大了支持力度，要求各单位主管技术的副总工程师加入团队，提高了团队的技术解决能力。

其中，领导小组由东方电气各部门主要领导组成，组长由股份公司副总裁担任，副组长由核能事业部副总经理担任，组员由各子公司副总经理担任。领导小组主要对各方在现场服务过程中有争议的事情做出判断、裁决及协调解决存在的重大问题。

技术支持服务团队由东方电气各部门专家和骨干人员组成，主要包括：项目经理、现场服务代表、副总工程师、项目部负责人、服务部负责人、技术负责人、工艺负责人、技术专业人员、工艺专业人员、质检专业人员。其中，项目经理是项目第一负责人；现场服务代表是现场服务第一负责人，负责协调解决现场出现的日常问题，并向各部门主管领导汇报工作；其他人员阶段性到现场或远程支持现场工作。

建立高效的服务协调机制

现场服务保障团队成立后，东方电气除了编制了日常管理制度外，还专门针对“华龙一号”首堆工程汽轮发电机组制定了“项目现场服务专项协调机制”，目的在于协调解决现场重大问题，快速响应现场服务需求，保障技术服务人员及时派遣。“项目现场服务专项协调机制”规定了服务团队的人员构成、职责分工、日常工作开展形式、日常工作汇报机制，领导小组成员和项目主管领导需定期到现场检查和指导工作等，重点界定了重大问题及发生重大问题后的响应时间、响应级别、汇报机制，对于现场出现的问题要限期给予解决等。

“项目现场服务专项协调机制”的有效落实大大提高了问题响应的效率，提高了团队成员与安装单位的协同度，缩短了问题传递的时间，快速解决了现场的各类问题。

运用迭代技术强化风险管控

2019年6月25日，东方电气现场服务保障团队领导小组组织召开风险防控专题会，设计、工艺、服务部门专家等主要技术人员参加了会议，共同研讨“华龙一号”首堆工程汽轮发电机组安装、调试风险，识别了非核冲转、并网阶段的重大风险。

本次会议共识别出安装风险、调试风险、人员派遣风险三大类共22条风险，其中非核冲转阶段重大风险15条，占总风险的68.1%。由此可见，该阶段的风险是保障服务期间需要重点管理的。为了确保非核冲转重大风险管理的有效性，现场服务保障团队编制了“‘华龙一号首堆工程汽轮发电机组非核冲转风险管控清单”，如图2所示，确保每条风险都落实分解到责任单位和责任人。

风险管理是一个动态的过程，尤其是风险应对措施，需要对执行情况进行不断的细化和更新。项目经理组织现场服务保障团队通过迭代的方式每两周对风险应对措施进行检查和更新，包括对应对措施的执行情况进行检查和对下一阶段应对措施的细化更新。项目经理每双周编制风险管控报告，向领导小组报告风险执行情况。

为了提高风险管理效率，使风险应对措施责任单位能够熟悉责任范围，现场服务保障团队还编制了“风险管控看板”，将风险应对措施以周為单位进行分解，看板内容包括：项目进度要求、主要风险的防控措施和防控进展、责任人及联系方式等信息。看板使风险管控更可视化，编制完成后打印张贴在办公室墙壁上，并发送给技术服务团队全体成员。

领导小组每季度召开一次现场安装、调试风险专题会，从公司层面协调解决制约非核冲转的各类问题，确保了风险应对措施的落地实施。

在服务保障期间，现场服务保障团队对影响非核冲转的15条重大风险进行了14次迭代管理，制定了风险应对措施23条。通过措施的有效执行，使15条重大风险仅发生了2条，且这2条风险未影响非核冲转工作的正常开展。

运用信息化手段提高协调效率

由于“华龙一号”首堆工程汽轮发电机组非核冲转保障期间正值新冠肺炎疫情期间，一定程度上影响了人员到现场服务。为此，领导小组抽调汽轮机、发电机、控制系统等专业8名骨干人员常驻现场。现场服务保障团队通过视频会议、电话会议、微信群等方式进行远程支持，及时对发现的问题进行讨论和分析，制订解决方案，远程指导现场进行实施。经前、后方团队的密切配合，及时解决了非核冲转过程中出现的问题，2020年2月17日顺利完成“华龙一号”首堆工程汽轮发电机组非核冲转服务保障工作，为后续发电并网打下了坚实的基础。

取得的成果

通过对比福清核电一期工程和“华龙一号”首堆工程发电机组非核冲转的工期可以发现，福清核电一期工程两台机组自汽轮机扣缸至非核冲转的平均工期为422天，“华龙一号”首堆工程汽轮发电机组工期为321天，相比福清核电一期工程缩短工期96天。同时，服务保障期间的客户满意度、客户沟通和协作、问题处理效率、人员响应、服务成本等指标也发生了积极的变化，如图3和图4所示，其中客户满意度提升了15.9分，问题处理效率（现场函件处理效率）提升约11%，证明了高效服务模式的可行性。

结语

在“华龙一号”首堆工程汽轮发电机组非核冲转期间的新服务保障模式的成功应用，验证了敏捷项目管理可以有效提升服务保障的成功率，间接地缩短了项目工期。通过敏捷项目管理模式下的服务保障，使得项目风险得到有效管控，提高了客户满意度、团队的工作效率和工作积极性，降低了服务成本，具有在同类工程项目中推广的意义。P

孔卫，工程师，现任东方电气股份有限公司核能事业部项目经理、副主任管理师，负责核电汽轮发电机组供货项目的管理工作。

张殿元，高级工程师，PMP，现任中国核电工程有限公司龙瑞项目部项控经理。

王端阳，工程师，现就职于东方电气股份有限公司。