周丹

人才红利时代，商业的成功更大程度上取决于企业如何打造自己的内核力，如何架构自身的组织优势、领导力优势和人才优势，依赖组织能力和人才能力来赢得竞争优势，实现基业长青。纵观2019年，在中美经贸摩擦、中国经济增长放缓等经济大形势下，企业的发展前景充满了极大的不确定性，但这是机遇也是挑战；是模糊、不确定也是不断的意外之喜；是复杂更是联结。

那么中国企业在人才管理方面的竞争力究竟如何？企业们都在关注什么？需要以什么为切入点提升人才管理水平？在技术风暴下是否能化挑战为机遇？

企业在关注什么

如今，人力资源部门的定位和角色正从“员工层面”向“组织层面”转移，但这并不意味着HR不重视员工层面的工作，而是其角色开始变得更加多元化、战略化。

●不同规模不同的关注点

百人以下的小规模企业相对于大规模企业，更关注“工作协作流程梳理”“绩效考核、激励等管理机制”和“核心领导团队培养”方面，未来进行优化转型的可能性更大。

企业规模越大，对 HR技术/数字化转型的需求就越明显，事实上数字化转型是分阶段的，每一家公司在自身业态、成熟度不一样的时候，在这上面的投资、演进以及尝试的力度也不同。

组织规模越大，对數字化转型以及科技应用的迫切性会越高，且越关注“人员效能提升”方面的问题。

●不同行业不同的关注点

相比去年，互联网公司的成熟度有了较大的进步，很多互联网公司非常关注“组织架构设计/组织效能提升”和“HR技术/数字化”。

重工业/加工制造业在“绩效考核、激励等管理机制优化”方面更有转型优化的可能。

除互联网/电子商务行业外，其他各行业企业对“文化价值观塑造/重塑”的关注度不相上下，快消行业更为明显。

●不同性质不同的关注点

不同性质企业的人才关注度稍有不同，相对于其他性质企业而言，国企和民营企业对组织层面的转型给予了更多关注，包括“组织效能提升/架构设计”“工作协作流程梳理”“绩效考核、激励等管理机制优化”和“文化价值观塑造/重塑”。

更多的国企、民营和合资企业更关注“HR技术/数字化”，更有可能展开数字化转型。民营企业和事业单位对“人才引进”的关注度相对较高，可能更会有相关转型和优化的意向。

2018年可以说是组织变革年，有非常多的企业在调组织，2019年，企业对于可持续发展的组织能力的关注度更是达到了前所未有的程度。

人力资源团队需要平衡好两个部分：一方面是To B层面，例如关注组织能力、流程机制、文化、制度、架构等；另一方面是To C层面，例如关注员工体验、员工赋能、人才保留、人才画像、招聘、培养等。对于人力资源工作者来讲，如何平衡组织的效率和员工能力的激活是非常重要的。

人才管理面临哪些挑战

人才管理年度趋势关键词：组织效能、文化浓度、数字革命、能力重塑。

●组织效能受到前所未有的关注

在中美经贸摩擦、宏观经济增长放缓等经济大形势下，虽然企业的发展前景有极大的不确定性，但中国市场依然是全球投资机构最关注、最重视的市场。

中国企业人才管理制度的成熟度有所提升，企业人才需求规划的计划性有显著性提升，部分企业开始意识到规划对于未来的适应性和灵活性来说是不可缺少的。

在这样的背景下，组织效能一定是管理中的核心抓手，组织效能不等于裁员，不等于一味地降低成本，提升组织效能是让组织资源和业务达到最优匹配程度。

●劳动用工成本的挑战加大

“金税三期”“社保入税”“个税申报”等制度性的变革，给众多企业，特别是中小企业带来了前所未有的压力。

企业对于员工的效能，普遍满意度偏低。另外，越来越多的企业在考虑灵活用工，包括传统形式，也包括自己工作的切分、分包，但灵活用工模式还存在着很多问题，如招聘难、培训难、管理难，以及灵活用工可能存在的合规性风险等问题。

●员工职涯发展和赋能引发讨论

从短期来看，组织裁员或许能有效降低企业成本，但对于长期来讲，是否真正对组织有很好的牵引力，是需要打一个问号的。一是对现有员工的保留，二是对整个组织氛围的重建。而对于现存的员工，企业应该意识到他们是经过“优化”调整后企业依赖的“生力军”，必须正视裁员给现有员工造成的长期影响，而且需要保持组织的长期稳定。

比较有意思的是，一些超大型企业在经历前两年结构性的调整之后，现在反而开始增员，并进行其他结构性的调整，其实每个经济背景下都会存在不确定性的时期，对企业变革和发展来说都是一个新的机会。

●关注管控效能和关系建立

在组织效能中，有两个重要的点：

一是在企业调整组织架构时，普遍会思考集权与分权的问题：到底什么权力归属总部，哪些权力归属区域等。强调集权，组织的标准化和组织能力会更好，但是灵活性会被破坏；强调分权，组织管理机制可能会被破坏。因此企业应该根据各自不同的业态、发展阶段进行具体调整。

二是以关系建立为导向进行变革。组织变革和重新设计时，最重要的是如何重塑客户关系和员工关系。

●关注直接结果

关注的流程机制优化主要集中在一些紧急性相对较高的工作，即短期内会对员工和业务产生显著影响的管理流程，包括绩效、招聘和薪酬；相对而言，对人才盘点、培养、继任规划、员工服务等不紧急但也重要的工作关注度较低。

综合来看，流程设计需要结果导向。流程需要简化，并且需要关联结果。此外还需要做好人才需求的管理，好的企业对于人才的需求相对更加明确，这里的“明确”不仅仅是指定岗定编，更应该关注的是对核心人才的定义、输入输出、人才供应链的运营等。

●绩效管理向敏捷化转型

在管理者角色、绩效管理工具、绩效目标设定、绩效目标反馈与激励、绩效评价与结果应用等方面，市场现有的绩效管理变化与敏捷化绩效管理的特质在很大程度上不谋而合。

可以说，市场上的企业无论是否有意识地进行绩效管理变革，敏捷化都是当前大部分企业的一致选择。绩效的敏捷体现在对目标的敏捷、目标的透明，反馈的敏捷度，用数字化的平台能够连接在一起。

很多企业也在思考用更加智能化的方式实现敏捷绩效，他们通过绩效管理系统，用手机就能查看个人目标和CEO目标的关联程度以及绩效实现进度。

●做好人岗匹配将驱动员工敬业

人岗匹配已连续多年成为员工敬业度的核心驱动因素，人岗匹配会显著驱动员工的留任（员工乐于留在组织中发展）、努力（员工乐于付出努力以保障企业经营目标的实现）和挑战（员工乐于在工作中实现业务挑战和突破）。

●组织效能提升的“四段”抓手：

调架构：战略导向，效能导向；

理流程：聚焦业务和运营；

强绩效：关注绩效与激励；

优匹配：做好人岗动态匹配。

文化是组织基业长青的内核

●文化是组织转型首要聚焦点

为什么今年要反复提文化？在调研过程中，我们发现企业在重新选择航道，重新考虑战略时，文化成了很重要的一点，它在组织中的价值和影响力愈来愈被企业重视。

以往企业处于快速发展期时，只要“事情”本身对，就可以开始行动，而在组织变革期，整个组织需要达成共识，才能有高效率的协同和行动力，可以说文化变革背后的推动力更多是由内而外的。

●文化落地的挑战贯穿始终

文化落地从最开始的提炼到倡导推广，再到体系构建，均有难度，文化落地需要深入组织的“大脑”（管理系统、流程机制、组织架构），而不是仅仅停留在组织的“表皮”（符号、故事、标杆）。

数据显示，在企业文化落地的过程中，用人部门与HR部门的配合度有所提升，但配合度整体仍处于中低水平，人才管理不只是HR部门的独角戏，用人部门也需要和HR部门积极配合，才能让企业文化真正深入组织。

●敬业度是文化激活的契机

文化愿景是驱动员工敬业度的核心因素之一，企业已经意识到并愈发看重影响企业成功的两大要素——客户和员工，唯有做到客户认可和员工敬业，企业才有可能生存和盈利。

数字化转型开始浸润到业务场景

在整个数字化过程中，变化最大的是技术。在对文化、制度、技术和HR团队这四个因素进行跟踪时发现，近两年提升幅度最大的就是技术。

●技术人才持续走俏

在整个大的数字化闭环里，一个非常核心的关键点就是员工。员工是数字化过程中不可缺少的一个部分。

随着数字化进程的加快，在人才供应链中，技术性的人才特别紧俏。通过企业校招发现，大量招聘技术专业职类员工的，在三年前大部分都是互联网公司，而今年无论什么行业，大多企业都在招聘技术人员。

数据显示，增长最快的十大新兴技能，主要是数字科学、云计算、风险管理、交互、人工智能、区块链等，包括数字营销、全栈开发等，其中全栈开发、区块链的增长是最明显的，这很有可能成为未来三年内人才争夺的主战场。

●数字化转型大都停留在初级层面

数字化转型的主要挑战仍然来自于内部管理的基础，包括文化意识、线下流程的清晰度和企业的数据基础。不难看到，在数字化运营、人机交互，以及我们最期望的智慧企业中，相对而言，人力资源的决策还是占比较低的。

●中国企业人才管理技术成熟度有所提升

信息化人才管理工具和一体化平台的应用越来越深入，其在HR的日常工作中已经不可或缺，财务表现卓越的企业在人力资源信息化的道路上走得更快，量化管理成熟度更高，数据挖掘更深入。

打造人才供应链仍是人才管理的基石

打造人才的供应链，持续提升人才能力，仍然是整个人才管理的基石。梳理人才标准、建立人才评估体系、人才输入、人才可持续，再加上组织激活，这是人力资源的基本功，未来怎样能够更好地运行及高效，也是一个非常重要的变革。

●企业招聘要求变高

人才短缺问题仍在加剧：目前招聘是一个很大的难点。虽然组织正在减员增效，但是招聘的难度却越来越大。因为企业的招聘要求在变高，过去能够忍受的风险，现在都不能忍受。

人才在工作转换上的态度不容乐观：绝大部分职场人都没有停止寻找机遇，相当一部分员工正在跳槽，还有很多人在看是否有新的机会。成功的转换计划比起过往来讲是减少的，很多人在期待变化，然而组织的要求在变高，对风险的业务值很高，这个匹配是一个很大的风险。

●从内部打赢人才战争

核心人才团队是组织的核心竞争力，是引领组织发展方向的重要力量，关于这部分人才的管理，企业考虑更多的是能力/领导力转型、激励、稳定、培养等，而不是外部引进。

●关注95后独特画像

个性：愿意跟团队在一起工作，喜欢变化的工作环境，期待成为团队领导者。

敬业度：95后敬业度水平偏低，期待在有趣的工作内容中获得成就感；95后对工作回报相关的因素期待更高，人岗匹配同时是95后留任和努力的核心驱动因素。

●人才培养和学习模式越來越“智慧”

更丰富的内容：与工作融合，跨界，快速迭代；

更多元的载体：线上线下智慧平台，多终端连接；

更前沿的技术：机器学习，AI推送，智能提醒；

更优质的体验：游戏化，虚拟现实技术等的应用。

彼得·德鲁克曾说：“没有人能够左右变化，唯有走在变化之前。”在不断变化的市场背景下，组织文化落地、打造人才供应链并积极进行数字化转型，才能帮助中国企业在人才管理上找到成功的路径，并深入探索人才管理的秘钥，使人才管理真正服务于企业的经营和发展。

作者 北森人才管理研究院院长北森云计算高级副总裁