文/刘贝，中国建设银行深圳市分行

1 商业银行数字化转型背景介绍

现代科技的发展产生了一个数字化的商业世界，区块链、量化交易、大数据、人工智能、物联网等新技术蓬勃生发，深刻改变着业界形态和业务形式，改变着用户的金融服务体验。用户金融支付消费习惯的改变逼迫银行开始重视体量小但数量巨大的中小微企业乃至个体消费者，银行传统经营模式难以为继，对业务发展提出了转型要求，以用户为中心的数字化转型已经成为众多银行的重要战略方向。

首先，资金成本高、金融脱媒、同业监管和利率市场化压力巨大，过去以对公业务为经营重心的银行业遭受重大挑战。揽储大战不断升级，依靠铺网点、铺人员的跑马圈地竞争方式难以为继，需要银行建立差异化的业务模式和竞争策略，开拓新的收入增长点。

其次，零售业务市场前景广阔。伴随消费在经济增长中的作用越来越大，我国逐渐从投资拉动型向消费驱动型经济发展，银行零售业务贡献比加重。招商银行作为零售银行的佼佼者，零售金融收入贡献占比在2017年接已近50%，2018年报显示占比已近57%。招商银行、平安银行、中信银行等零售收入年均复合增长率超30%，远高于我国银行业整体的17%，发展零售业务大有可为。

最后，互联网金融迅速崛起，以领先科技和庞大客群为基础，逐步进入支付、财富管理、消费信贷等领域，吞食着传统银行的市场份额。传统银行如何守住现有优势，拥抱数字化转型，紧跟时代大潮，是一个关乎银行未来生存发展的问题。

2 信用卡业务数字化转型大有前途

在零售业务中，信用卡业务作为高收益率资产业务，被认为是商业银行最具互联网基金和创新能力的业务板块，成为银行渗透零售业务、跑马圈地的利器和银行转型零售的必争之地。

1985年我国中国银行发行首张“准贷记卡”以来，信用卡业务的发展经历了萌芽期、启动期、快速发展期后，2015年因受互联网金融冲击，信用卡发卡增速出现断崖式下跌。但随着数字化向银行业渗透，银行逐渐紧密金融服务与消费场景的联系，重塑人、支付、消费、金融的关系，在获客、支付、风控、服务以及管理等方面深入推进数字化转型，开启了信用卡业务新一轮的爆发期。

截至2018年四季度，我国人均信用卡持卡量0.49张，人均持卡量还有很大发展空间；信用卡授信使用率不足50%。建行信用卡的授信使用率在40%左右，有很大的提升空间。

随着消费金融升温，国务院出台一系列政策，激发消费活力，壮大消费新增长点，进一步提升金融对促进消费的支持作用。据央行发布《中国金融稳定报告（2018）》显示，2017年我国短期消费贷增速高达41%。在这种趋势下，具备普惠金融性质的信用卡业务大有可为。

3 国有商业银行数字化转型面临的挑战

目前大多数银行已初步具备一些基本的数字服务能力，但分布较为零散，多是渐进式、外围式、封闭式、个案应用化的发展策略，新科技的应用价值未充分显现，导致流程效率和资源配置的提升效果不甚明显，仍面临较大挑战：

3.1 思维方式的挑战

创新思维与银行传统文化的冲突：创新需要大胆试错，宽容失败，营造敢想、能做的宽松工作环境，打破固有的经验和思维，最大限度发挥各级人员的主观能动性，提升赋能。而银行本质上是经营风险的行业，强调稳健合规、政策原则，在一定程度上对创新存在制约。

3.2 体制机制的挑战

部门银行与转型的冲突：银行是直线职能制（或科层制），分工细致，部门多从自身职能而非全行视角分头管理，部门诉求和业绩诉求优先，难以统筹协调，容易造成客户服务流程割裂。同时，层级森严导致员工更多的是为领导负责而非为客户负责，导致员工在现有体制中会不自觉地寻求个人利益最大化的安全选择，而非市场和客户的最优选择。

短期与长远的矛盾：商业银行由于文化、体制、股东要求等多重因素影响，当期指标压力巨大，会投入更多的资源向当期领域，容易对具有战略意义但当期产出不明显的领域投入不够重视，或者重视也有心无力，数字化时代强连接大融合的要求必将挑战传统管理机制。

3.3 基础设施的挑战

银行现有的IT支撑系统主要考虑交易安全性、业务连续性等因素，较少考虑敏捷迭代、资源效用等问题。科技发展和市场变化日新月异，而大银行行动迟缓，现有设施难以满足互联网模式的海量并发及高效处理要求。

3.4 金融生态的挑战

移动互联网时代，金融场景互联、互通，行业相互渗透、融合，价值链被解构、重组，一些互联网企业顺势开始场景扩张，原有的角色或被取代出局。在这个生态再平衡的过程中，网点竞争优势逐渐减弱，数字化企业互联网渠道优势明显，银行也无法置身事外，要么构建生态，要么融入生态。

4 国有商业银行数字化转型发展思路

4.1 战略转型

当我们从历史的、传统的银行进入银行4.0时，银行将会是嵌入式、无所不在的，通过技术层面实施交付，大部分是数字化全渠道、无须物理分销实体。

银行4.0时代，信用卡将呈现用户年轻化、应用场景化、实卡虚拟化、支付无卡化、信用数据化的显著特征。这就要求信用卡业务拥抱金融科技，以“卡户＋场景＋客群”运营服务体系，探索数字化运营，赋能信用卡数字化服务。

具体来说，要突破原有的依靠客户经理的卡海战术，聚焦线上轻型获客的低成本获客能力和数字化经营能力建设，充分挖掘客户和科技的潜在价值，提升整体运营服务能力。

4.2 文化转型

在金融竞争白热化的今天，银行之间产品和服务同质化严重，必须寻找差异化的定位和精心的品牌维护,打造强势、鲜明、富有内涵的建设银行品牌，提升文化内涵，方可巩固品牌忠诚度。在数字化时代，银行可充分利用各种技术方式，全渠道、多方位地宣传信用卡安全、便捷、优惠丰富的优势，打造数字化银行的品牌。

4.3 经营模式转型

4.3.1 传统获客模式向轻型获客模式转变

一方面，传统银行具备网点众多、客户数量多、营销触角广泛、社会信任度高的巨大优势，可继续保持。线下网点作为各行推广信用卡的主渠道，在一定时间内仍需稳固。

另一方面，深入与场景平台合作，拓宽互联网获客渠道。“金融+场景”布局生态是当前各行信用卡发展的重要方向。加大与流量平台的合作，重新改造移动化渠道申请界面和流程，推行账户出海，将获客行为嵌入到各应用场景，真正实现银行无处不在。

4.3.2 物理卡片向产品数字化转变

随着客户脱媒化、支付移动化的发展，互联网金融公司推出多种类存款、类信用卡产品，借助流量和场景优势，迅速抢占了大量普通客户，并挤占银行的市场份额。银行也应积极推广虚拟账户，加快反应速度，以应对市场冲击。

4.3.3 以用户全生命周期为主线，提升数字化运用能力

传统营销以网点和人员为用户接触面，是单向的信息输出，缺乏闭环机制激活；对于高达数亿的客户数据，传统模式也难以逐一跟踪客户行为，做好客户经营维护。

信用卡既产生大数据又依赖大数据智能和精细化运营，成为大数据渗透银行的首选载体。大数据技术的发展，使得银行可以基于数据对用户洞察开展定位精准的产品研发及过程的动态管理和反馈，构建丰富的产品体系；围绕用户生命周期管理，对用户全景画像，洞察用户需求，识别高价值用户、流失用户，全渠道精准触达用户，提高用户转化、激活、使用粘性。

4.3.4 拥抱金融科技，赋能信用卡数字化服务

目前银行信用卡模式分为招商银行“掌上生活”的封闭生态（将客户引流至银行平台）和账户出海的开放生态（将银行服务开放给其他平台）两种模式。

数字化可从智能风控、智能营销、智能客服等方面渗透，引领信用卡业务走向移动化、场景化、智能化。智能风控可发展信用卡智能审批，减少人员决策，实现快速、迅速获客获客；利用大数据手段对用户洞察的能力实现全流程风险监控。智能营销可构建线上引流、线下场景生态应用的O2O闭环，并结合支付技术和平台将信用卡打造为流量入口，打造“无界”支付体验；同时探索“AI+银行”，释放人工降本增效，持续提升数字化、智能化金融服务水平。

4.3.5 应用大数据技术，打造和谐共生的消费者关系。

大数据与互联网时代，社交网络是重要的客户营销和维护的平台，粉丝经济、流量经营已成常态。无论是蚂蚁金服等互联网公司，还是招商银行等零售大行，都在发展、培育自己的粉丝圈子，借助粉丝实现快速营销传播。

5 结束语

综上所述，在数字化转型浪潮中，国有商业银行零售业务虽然面临着思维方式、体制机制、基础设施和金融生态的多重挑战，但通过战略、文化和经营模式的转型，聚焦线上轻型获客的低成本获客能力和数字化经营能力建设，充分挖掘客户和科技的潜在价值，与支付生态和消费场景融合，延伸信用卡的使用场景和服务范畴，相信能够应对互联网金融平台对用户的分流和替代。