(中国电信股份有限公司深圳分公司 广东 深圳 518000)

近年来，中国电信加速国企深化改革步伐，探索以“激发人的活力”为核心，以“员工内部创业”为抓手，以“市场化配置资源”为目标的改革之路，开启了一场以“划小承包”为代表的市场化改革,充分调动基层员工积极性，焕发出员工的创业激情，固网、移动等各项业务用户满意度持续保持行业领先。“划小承包制”探索出了解决国企冗员、机制不活、资源配置效率低下等改革难题的一条有效途径，较好实现了企业瘦身健体、提质增效。

目前NY营服中心共有4个部门，200多名员工，截至2019年二季度，在区公司各营销服务中心排名第二，自主经营增收不足成为NY营服中心亟需解决的一大难题。在实施“划小承包”的过程中，NY营服中心遇到不少困难：一是各班组的传统工作模式及思路需要突破，员工对团队架构优化重组不够理解，团队内对于业务等方面的储备知识有待增强；二是客户经理对于客户关系层次的理解不够，且维护、拓展等方面较为薄弱；三是来自移动和联通竞争对手的压力。打破常规工作方式，但不越线公司各项规章制度，充分利用现有资源，以科学管理策略激活力，提能力，聚人心，使工作效率有较大提升，超额完成年度目标。

基于在划小承包和自主经营的背景下，为进一步提升NY营服中心内部资源效率及利益的最大化，发挥内部各班组之间的协同合作效应，提高NY营服中心在自主生产经营中人员的活力、能力和凝聚力。NY营服中心开创团队协作与经营模式创新——激活力、提能力、聚人心策略，包含：政企“2+1”协同策略，网格“3+1”协同策略，信仰“1+1”建立策略。

一、搭建政企“2+1”协同策略，激发团队工作活力

由社商客经理、行客经理、社区经理、协同进承包单元，优化激励分配方式，贴近客户服务，装维支撑及时响应，以搭建政企“2+1”为核心的协同模式。

首先，第“1”个动作是二次划小到政企班组。政企班组作为二次划小基本销售单位，每个主管和小组组长都是一个二次划小CEO，领导管理自己的小团队，做到责任共担，利益共享。作为二次划小单位，各个班组主动认领任务，多劳多得，有效激发了团队工作热情，同时也给团队带来了更多收入。

其次，第二个“1”，是在企业园区里办公，到客户中去。按市场深度经营要求，客户在哪里，电信的客户经理就在哪里办公。在办公室选址方面，要考虑到人工成本、房租成本、工作环境及周边对通信业务需求等环境，使企业的利润最大化。NY中心政企部门其中的一个班组，从NY营服中心搬到深圳湾后海超级总部基地上班，驻点阿里巴巴大厦，充分地贴近客户，深入市场，更快捷地掌握客户需求，力求在业务发展和客户服务方面取得更好的效果。

当前面这两点都形成之后，中心成立装维支撑部门，最终形成政企“2+1”体系。建立及时响应的装维支撑系统，为各班组提供资源，同一岗位设立A、B角色，7×24小时待命，做到各环节跟踪到位，无资源新建及时、资源饱和扩容及时、通讯设备供应及时、装机拆机及时、故障修复及时，为政企客户经理在前端打仗提供充足弹药。资源先行，目标明确，让前端对后端有信心，让客户对销售人员有信心，自主经营，深耕市场，不仅业务收入实现突破的最大保障，也有效激发团队工作活力。

二、构建网格“3+1”协同策略，提升员工攻坚能力

将社会渠道经理、社区经理、网格经理和社区门店协同进承包单元，构建以网格“3+1”为核心的协同模式。重新分好责任田、选好承包人、建设好团队、确定好分配，在工作中不断提升能力，最终突破传统模式及思路，有效地解决社区门店刚筹建完毕客流量不足，以及前端网格经理营销攻防力量不足这些难题。

为了有效推进网格“3+1”策略，一是提倡日常工作使用协同思维的方式，来分析、梳理、解决问题。二次划小CEO采用闭环管理负责制，二次划小CEO有考核权和建议权，分享项目顺利实施带来的收益，实现高效执行。二次划小CEO全面调整考核模式和绩效奖金增收提成分配模式，建立《楼盘数据资源》《竞争信息收集表》《宽带无资源撤单登记表》《社区行销排班表》《电话外呼口径及清单派发表》《楼盘宣传覆盖排班表》6种表格，加强二次划小团队管理。二是注重网格市场人员能力，以培养善于管理、营销、合作的“3+1”协同团队。持续性地对二次划小CEO培训，培训内容有人员管理、考核、激励、分配、系统及应用等，提升承包人的整体素质和能力。每天晨会集中网格经理培训，二次划小CEO带领团队成员一起发散思维，引导关注近期重大新闻、财经、科技类等社会热点，给出关于5G技术的方向，进行如智能家居的应用、穿戴设备，5G体验等思考，然后由有意愿的成员收集整理，形成专题分享会，让团队的学习氛围更浓，知识面更广，视野格局更大，促使团队成员快速掌握行业动态。与此同时，定期组织经验交流及复制推广优秀员工为标杆，通过党、工、团等组织积极开展多个项目快速提升团队协同能力，让团队市场触觉和客户分析能力高于同序列水平，让团队能力提升达到最大幅度。

三是“3+1”协同策略的形成与实施，由区域经理协同门店，带动门店走出去，同时也补充楼盘经营的力量，带动收入增长；社区经理协同门店，让门店掌握最全面的资源信息，

让营销更加精准，让装维服务更加到位；最终自然地形成社区经理与区域经理的协同。社区经理协同区域经理守好管道，守住地盘，有效地推动光改，提速降费等行动，从而带动整个区域存量客户的经营。各个部门之间的高效协同，不仅能有效完成增收目标，也能尽可能地提升员工各项工作能力。

三、建立信仰“1+1”策略，增强团队凝聚力

再多的二次划小报酬，再多的KPI考核，都只能让员工成为奖励或惩罚的被动接受者，而不能让员工专注高效投入到电信全业务的发展当中。营服中心在用积分的方式激励员工高效工作的时候，若某一业务如果二次划小CEO不加积分激励，或者相比其他业务激励不高，员工就会对这个业务的营销不感兴趣。这就是划小经营激励二次分配当中的负面因素，员工容易把注意力转移到奖金，而不再把自身全心全意地投入到企业转型升级的发展中。反观KPI考核，如果在制定各项考核时不能正确认识到员工的行为导向，不能意识到员工行为背后目的，就会导致忽略了员工的感受，或者伤害了员工的感情，导致员工缺乏归属感和价值感。

因此，需要实施信仰建立策略：一是以马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观及习近平新时代中国特色社会主义思想作为指导，建立、强化员工个人理想信仰；二是以广东省公司“125”以及深圳市公司“12345”工作思路为行动指南，让员工会干易干，让员工有能力干。让理想信仰与经营生产深度融合，强化自主经营，发挥营服中心党支部的作用，树立以新时代中国特色社会主义思想为指导，不断创新自主的工作方式方法，为根植建设网络强国，投身电信事业，以及企业改革高质量发展的报国精神。营服中心党支部带领二次划小CEO，组织开展员工对指导思想的学习与理解，开阔员工视野。采取政治融入、思想融入、作风融入，确保有效提升员工的凝聚力，以及对公司的归属感，用生产经营的业绩来检验信仰建立后的工作成效，推动公司自主经营迈上新台阶。

当员工对企业和班组有一种归属感并感觉自己是其中的一份子，意识到上级是关爱自己的，各个部门协同配合顺畅，后端又有强有力的支持，那员工便会对自己企业产生积极向上的信心，增强与企业的感情联结，更加用心地主动工作。

未来将会有越来越多的90后、95后、00后加入企业，他们正在成为各个营服基层的主力军。在科技高速发展的时代，营服中心的协同以及信仰建立策略能否激发年轻员工的积极性和创造性，直接关系到企业未来发展的动力与活力，直接影响企业的核心竞争力。90后的年轻员工对于工资的幅度调整不够敏感，物质激励、薪酬方面增幅不够，激励作用越来越难显现。企业只有不断提升利润，才能够拿出更多资金用来完善员工的奖励和福利，形成一个良性循环，才能更好地促进员工自身和企业业绩的协调发展。企业如何降低运营成本，又能激发起90后员工的积极性和创造性，将给NY营服中心团队协作与经营模式带来新一轮的挑战。